国内手机市场看上去短短二十多年的历程，却是风云变幻，上百个国产手机品牌消失，诺基亚、爱立信泯然于众，很多红极一时的名字也随风远去。
如果将 1998 年第一台国产 GSM 移动电话科健 KCH-2000 作为起点，可以说品牌经历的时间越长，运气比重就越小。人们常常感叹百年企业不易，因为一家企业能够穿越不同的产业周期，靠的绝对不是运气。
从当年就赫赫有名的电话机时代，到今天拿下中国手机市场份额第一，vivo 已经走过了 27 年。vivo 成功的真正秘籍是什么？这是外界一直在探究的。
但创始人极其低调的 vivo，分享最多的是无形的 " 本分文化 "，而不是有形战略。创始人沈炜对 " 本分文化 " 有一个概述："不忘初心，埋头种因，初心就是我们本分的文化与价值观，而埋头种因则要凡事都坚持长期主义。"
如何埋头种因？什么才是本分？我们来看看 vivo 的几个切面。
「01」
数字是心魔，没有 KPI
多年之前，vivo 曾对外宣布了一款产品的首日销售数据。随后 vivo 的一位高管被内部提醒了：数字是心魔。
其实这么多年来，业内都没有听说过 vivo 设定的 KPI，无论是市场份额、销售额，亦或是进入世界 500 强这类的目标。vivo 的发布会，看上去总是比友商更温和也更理性，从不把竞争挂在嘴边。
在 vivo 内部，董事会对管理层的考核指标是底线思维——品牌投入指标、研发投入指标、现金流指标的比例和周期底线，但是对于收入和利润，没有具体的数字考核。
为什么数字是心魔？因为这会放大欲望，使得企业偏离正确的轨道。诺基亚曾经以一己之力占有全球超过 40% 的手机市场份额，为了能够保持这样的优势，诺基亚后期采用了机海战术，大量的铺货，以至于在产业转型期无法抽身，深陷在自己浇注的数字泥潭中。
深知这个道理的 vivo，不仅自己不设定 KPI，也时常会跟上下游伙伴转达这种思维。举一个例子，在 vivo 上升势头最猛的阶段，重磅新品 X20 上市之前，vivo 高级副总裁倪旭东就不断提醒渠道商，2017 年一定要控制欲望。果不其然，2016 年是中国手机市场的巅峰期，从 2017 年开始增长放缓，进入存量市场，零售商的日子不像前几年那样好过了。
对于 vivo 的未来发展方向，沈炜常用 " 生存的更长久 " 来阐述。这样的目标听上去似乎很虚无飘渺，但也是有落点的，就是用户体验。
正如沈炜所说：vivo 要一切工作以用户为核心展开，用心去了解用户，回到各种场景去洞察和研究用户的真实需求，真正解决用户所关心的问题，定义好满足用户需求的产品。为了把用户的体验真正满足好，要始终以用户为思考的原点与复盘的终点。有的放矢地去解决问题，去大幅提升产品力，做到人无我有，人有我优，确保每一款产品成功的确定性，从而抢占用户心智高点，真正实现用户 NPS（净推荐值）的良性循环。
KPI 是现代企业管理必备要素，大家都这么做，vivo 却不这么做。这需要企业明确自己的目标，并且坚定地长期执行。
" 果不可求，也无需求 "，这是沈炜在 vivo 内部常说的一句话。另外一句最常说起的话就是 " 埋头种因，果自水到渠成 "。当年沈炜想做手机的时候，并没有任何巨大的野心与欲望，就觉得做好一个细分市场好好地生存下去。vivo" 长 " 成今天的样子，并不是当初创业就可以预判的结果。
「 02 」
产品的目标不是销量和规模
一个产品投入了重金就一定能看到成果吗？产品卖得好就一定要继续做下去吗？一个新潮流来了一定要追吗？让我们再看看 vivo 对待产品的这个切面。
2012 年，vivo 计划推出一款颠覆移动影像技术的产品，并在 2014 年成功上市销售，新品受到了行业媒体以及消费者的一致好评，这就是 Xshot。但是现在，普通用户几乎已经没有人记得 vivo 曾做过这款产品了。
在外界看来，对于当年的 vivo 而言，Xshot 是一个不好的信号，它意味着其他产品系列可以 " 不那么认真地 " 专注于影像，而 vivo 的目标是让所有产品系列具备高水平的影像能力，在那个 vivo 技术积累还没有达到高水平的年代，容易滋生急功近利以及通过营销去夸大的心态。管理层意识到，影像是手机的刚需，不应该加冠于某一个产品系列上。
vivo 接近 10 年持续投入移动影像技术，开创了非常多行业级的影像技术。今天，影像成为 vivo 的长赛道，是其重点布局的研发方向，也是 vivo 的产品优势所在，而这个优势能力最终体现在了 vivo 的每一款产品上，很多用户习以为常的技术或许都是来源于 vivo 的创新。
2014 年，vivo 推出了一款名为 vivo X5 Max 的手机，仅 4.75 毫米的厚度吸睛无数。因为创下世界上最薄智能手机的纪录，销售成绩不错，但是手机的问题很快就暴露出来：为了追求极致薄度，牺牲了其他方面的体验，比如续航。vivo 内部开始反思，手机要和消费者朝夕相处，会深刻影响他们的生活。因此，对创新的追求应该真正回到消费者的需求和体验，而不是销量与规模。
2019 年初，折叠屏手机又成为了行业的 " 兴奋剂 "，似乎为当时的存量市场带来了激活因子。vivo 在 2018 年开始研究折叠机，在 2019 年行业的热潮中并未盲目跟进，一家头部厂商似乎被 " 新趋势 " 甩在了后面。但是在 vivo 看来，当时折叠屏的很多技术还未成熟，行业内的产业链能力也跟不上，产品和技术无法保证用户对折叠屏的品质需求。
举一个例子，当时折叠屏最大的痛点是折痕，这个问题不解决，就算不上是一款完整的折叠机。其中最重要的铰链是由上百个精密零件组成，涉及的材料、加工、组装技术难度都很大，这个蓄势的过程中人要克服外部的扰动，以及内心的诱惑。最终，vivo 的折叠机 2022 年 4 月才面市，供不应求。但与 vivo 当初的预判一样，这三年因为产品成熟度不够，折叠机市场并没有爆发，更没有普及。今年 vivo X Fold 推出后市场反响热烈，用户拿到了一款不仅炫酷更是可用、好用的折叠屏手机。
vivo 做产品的人都知道一句话：" 敢为天下后，后中争先 "。比起时间层面的先后，他们更在意的是消费者体验的先后。敢为天下后，需要的是时时克服诱惑，在激烈的竞争中保持理性。
「 03 」
创新是慢功夫，难而正确
研发能力，是体现一个企业生命力的深层要素。一家企业没有研发创新能力，虽然可以拥有短期的成功，但不可能长胜。
在 2019 年，vivo 确立了四条长赛道：设计、影像、系统和性能。所谓长赛道：一是消费者会持续关注，有持续的高要求，可以实现用户价值的创新点；第二就是在这个赛道上，vivo 可以持续迭代，可以有可为的空间，能形成差异化竞争优势。这其中，也可以看到因果：" 因 " 是埋头研发、持续迭代，" 果 " 是持续满足消费者的需求。
长赛道的设定，是 vivo 追求长期价值的夙愿，需要长期、持续的研发投入，需要网罗全球顶尖人才，甚至需要全球化的布局。
创新是慢功，正确且难。vivo 在这条路上一直走得很坚定，除了四条长赛道，vivo 在研发上选择的都是需要长时间积累的硬核技术，目的是不断向产业链核心技术圈层挺进。
众所周知，芯片和操作系统在科技产业中的重要地位。但是这条路很难，投资大、周期长、风险高，如果没有长远打算的企业，不会在这方面投钱。但是 vivo 下决心做了：2007 年开始自研操作系统，并对此后使用的安卓系统进行了大量系统级改写，推出原 OS，具备了从 0 做操作系统的能力；去年年底发布了 V1 芯片，为影像和性能长赛道加码，vivo 能够成功推出自研 V1 芯片，与其在五六年前笃定在影像算法上作出巨大投入，有着巨大的关系。
为了可以活得更长久，vivo 在研发创新上仍在不断布局。
2021 年，对于 vivo 而言最重要的一个变化就是将设计驱动写入企业文化。对于 vivo 来说，设计驱动是未来 10 年、20 年需要持续努力的目标，要构建起设计驱动的体系和价值观，通过设计驱动创造出改变世界的产品和服务，为用户和行业带来全新的价值和体验。
今年年初，vivo 正式成立中央研究院，目的是为三年以上的中长期技术做投入和规划，成为行业的 " 技术灯塔 "。胡柏山直接兼任中央研究院的院长，要从全公司的最高点开始，在足够的权限和资源支持下，第一时间进行判断和规划。
从研发这个切面来看，vivo 的布局是着眼未来竞争力的打造，不沉迷于一朝一夕的商业指标。沈炜曾表示：" 在用户看不见的地方，我们依然埋头种因，用户创新实验室、芯片实验室、模拟网实验室、千镜安全实验室等先进的新技术实验室与研究所接二连三被建立，充满着科技力量的种子一颗颗被种下，静待根深叶茂之时。"
冰山暴露于海面之上的，往往只是一角。而 " 海面 " 之下，vivo 在不断积蓄自己的力量。研发投入越久，后劲就越足——乘风破浪会有时。
「 04 」
大道无形，胜在文化基因
今天的手机市场，聊得最多的就是长期价值，也是 vivo 擅长的，做企业更看重的是企业文化，而非具体的战略、战术。在沈炜看来：没有强大的文化，就不会有伟大的公司。
人成功一两次，可能会有运气成分，但能持续成功，就一定不是运气。vivo 追求的是长期价值，做的是 " 慢生意 "，看似不闪耀，但是更能长久发光。
这么多成功的聚集背后，" 术 " 可以不尽相同，但 " 道 " 一定有着某些共性。什么是本分？通过两个例子来看一下 vivo 的本分之处。
做正确的事，正确地做事。2012 年手机市场从 2G 向 3G 升级加速，很多产品换代没跟上的企业被库存压死，诺基亚就是其中之一，vivo 当时也遭遇到了空前压力。对此沈炜定下半年期限，" 半年搞不定就关门 "。
同时，作为一家本分的企业，vivo 也不会依靠压榨合作伙伴的利益来谋生，在危机面前，vivo 的底线是：不拖欠员工工资；不让股东亏本；及时支付原材料采购费用，即便这些原材料不再会被使用；预留 3 年的售后储备金，哪怕关门也要让 vivo 现有用户在三年里售后无忧。果绝断臂，把已经做出来的功能机降价甩卖，把没生产的原料报废处理，同时不让任何伙伴的利益凭白受损。
不忘初心，埋头种因。当下手机厂商都在冲击高端市场，高端显性的标志是参数高、价格高。但是 vivo 并不太关注显性的参数，而是深挖高端用户真正的需求，满足他们的需求并且让他们用得放心、开心，" 把自己做好，把真高端用户真正关心的产品做好，尤其是在情感共鸣层面。" 胡柏山这样阐述 vivo 的高端策略。初心是用户需求，因是做好产品，果是用户的喜爱。
对于 " 本分 "，很难给出一个完整的、精准的定义，这是企业文化，也是企业的价值观。vivo 走过 27 年，靠的是这种无形的文化、价值观，而不是具体的战略、战术。
大道无形，vivo 胜在文化，因此它的成功很难复制， " 价值观是道不是术，很难学的，假装一下的人坚持不了很久。" 其实，2014 年沈炜就将 vivo 的成功总结为 " 本分 "，当时很少有人能真正听懂，特别是在那样一个喧嚣的行业中，忽略竞争，忽略短期利益并排除杂音，真的很难。
但是坚持下来，" 因 " 就是结果，其也被结果所决定。
来源：懂懂笔记
