文 | 新眸，作者｜叶静，编辑｜桑明强
作为 A 股母婴零售品牌 " 市值之王 "，外界对孩子王的争议从未停止。
创业路上长跑 12 年，孩子王单店平均面积在 2500 平以上，和传统母婴产品零售小店相比，它更侧重经营用户关系，类似于日本阿卡加的 " 商品 + 服务 + 社交 " 的运营模式，建立 " 门店—线上互动—新零售式营销 " 闭环。
外界对孩子王的争议，多半停留在 " 流血上市 " 层面：它曾历经 2014 — 2016 年累计 10.26 亿元的亏损，一度被外界称为 " 亏损王 "，加之曾短暂在新三板上市，又因融资等问题退市，孩子王一路较为坎坷。近几年的孩子王，营收增长幅度缓慢，毛利率水平一般，坪效接连下滑，质量问题也频频被消费者点名。
政策利好在一定程度上加速了母婴市场的蓬勃，赛道的玩家不断增加，孩子王也在二次上市的招股书中提及，要在未来三年内扩张 300 家线下门店，作为国内母婴赛道的顶流，孩子王再度被拉回大众视野。为此，这篇文章我们将主要讨论：
和传统母婴店相比，孩子王模式有什么特殊的地方？
笃定 " 大店模式 " 的孩子王，榜一位置究竟稳不稳？
国内母婴赛道，还能容下几个「孩子王」？
孩子王的 A 面
孩子王成立于 2009 年，第一家店开在南京建邺万达，经营面积达 8000 平方米。
第二年，孩子王开始走出江苏，向周边安徽地区扩张，次年进军西南市场。2012-2016 年，孩子王的发展进入加速期：在获得大笔融资后，孩子王上线了微商城服务号，并正式对外推出线上线下全渠道战略布局，全国门店数量也突破 100 家。
2016 年的孩子王，估值已达百亿，市场扩张至全国 1/2 省份，成为新三板母婴零售第一股。
2017 年后，孩子王开始试行收费会员制度，推出了付费黑金 PLUS 会员，并于今年完成二次上市。从营业模式上来看，国内大部分母婴店多分布在步行街、百货超市、居民区附近，出售的商品品类主要以母婴用品为主，也会为宝宝们提供洗浴、理发、游泳等服务，反观孩子王，它的特殊之处在于它的「超级门店」。
" 平均约 2500 平的超大面积、选址大型综合商场，提供多元的商品和数字化服务项目，孩子王的门店除了卖货，也是线下活动举办的场地。"
在新零售、智慧零售、无界零售概念层出不穷的背景下，孩子王押宝体验经济：以孩子王南京建邺万达店为例，去年重装后，新增了孕妈用品专区、家庭乳饮专区等五项商品专区，孕产体验室、成长星空间两项服务板块；苏州龙湖第六代智慧门店中，孩子王重新构建了体验场景、服务内容和用户关系，提供扫码购、店配速达的全渠道体验方式。
对私域流量深耕，并将服务商品化，是孩子王区别于其他母婴企业的最大特征。
在这个过程中，会员制度是它的最大 buff 加成。众所周知，会员制是企业实施用户管理，深挖用户商业价值的常见手段，用户在享受特权和服务的同时，也为企业提供了长期稳定的现金流，那么，孩子王的会员策略是怎么玩的呢？
新眸在实地调研后，总结了孩子王的三种玩法：门店的自然客流转化、工作人员向目标用户地推以及外界推荐或参加线下活动。
当你踏进孩子王门店的那刻起，就已经被导购锁定为目标客户，即使是 " 随便逛逛 "，热情的店员也会时不时询问一句，" 需要些什么呢？亲是我们家会员吗？" 如果不是，她们也会尝试将你发展为会员，提高自己的 KPI，流程也相对简单：扫码添加、填写信息、一元购完成。
在如何构建私域流量池上，孩子王颇有心得。据了解，孩子王 80% 的门店员工是认证育儿师，以育儿顾问为纽带，建立密集的消费者触点，通过为顾客提供帮助和解决育儿难题，与顾客快速建立良好的信任关系和情感基础，这么做的好处在于，不那么让用户反感。
我们注意到：2018 年，孩子王曾更新了会员制度，推出了线上、线下通用的黑金 PLUS 会员。虽然和亚马逊 Prime 会员制度一样，为客户提供额外的权益服务，但后者并没有为客户分级，而是主动丰富会员权益，前者是按照客户不同等级提供不同服务，消费者可以通过购买孕享卡、成长卡享受现金券、满减券、限定礼盒、育儿服务等差异化权益。
根据公开资料，截至 2020 年，孩子王黑金 PLUS 会员人数达近 80 万，比普通会员满半年的购物频次高出 3.5 倍，公司收取的会员费用，占到母婴服务比重的一半。相较于 " 理发店 "、" 健身房 " 等通过让客户先体验的方式吸引办卡，孩子王的先付费后享受模式可以追溯到最早的山姆会员制，算是保守与潜力并存的策略。
但问题是，孩子王似乎过分注重拉新，忽视了运营层面的留存问题。
孩子王的 B 面
对于现阶段的孩子王来说，它的首要任务是证明自己。
从线下渠道的竞争格局来看，孩子王在市场份额上并不占据绝对优势。除了少数龙头企业外，国内母婴线下渠道主要为中小型连锁店和个体门店，竞争格局也相对分散，根据华泰证券研究数据：以孩子王去年 73.86 亿元的商品销售规模和约 2 万亿元母婴商品市场规模来计算，孩子王的市占率仅为 0.37%。
根据去年的同期数据，未上市的爱婴岛在全国拥有 9000 余家 " 直营 + 加盟 + 伙伴门店 "，同样没有上市的乐友，也在国内开了超过 700 家 " 直营 + 加盟店 "，两者在数量上远超孩子王的 434 家直营门店。
增值服务变现能力弱，也是孩子王当下所棘手的问题。这体现在 " 商品 + 服务 + 社交 " 模式未能如愿，盈利项目单一，偏科严重，根据它的招股书，在营收方面，母婴商品仍是主力，占总主营业务收入 93.17%；对应的作为毛利率高达 90% 以上的母婴服务业务收入，只在 2% 至 3% 间徘徊。
具体到业务收入中，2017 — 2020 年，母婴商品给孩子王带来的收入贡献，保持在 85%-95% 之间，其中，奶粉营收就占据了 60% 左右，但对于奶粉商品品类来说，各大品牌也都有多个销售渠道，孩子王的竞争优势并不明显。
和同类爱婴室相比，虽然孩子王的营收一直是前者的 2-3 倍，但就近两年表现来看，爱婴室各类商品的综合毛利率都要高于孩子王，甚至在主营商品奶粉单个维度，孩子王连续三年平均低爱婴室近 3 个百分点。回到坪效，虽然孩子王门店数量不断扩张，单店营收却呈现收缩态势。
过去几年，孩子王资产负债率远高于爱婴室和行业平均水平，这意味着，单靠资本拉动，对于孩子王来说，在单一盈利不占优势、产品可复制性又高的情况下，无异于寅吃卯粮。
孩子王将自身定位为母婴全渠道服务提供商，近年来也的确在加强全渠道融合战略，建立了 " 无界 + 精准 + 数字化 + 服务化 " 的运营模式，但线上销量占比却不及 10%。据新眸调查，以双十二期间活动为例，随机抽取十例不同品牌罐装婴儿奶粉，通过对比孩子王 APP、京东自营、天猫、唯品会等综合电商发现，无论是从价格优惠还是商品销量，孩子王都表现逊色。
在奶粉、尿不湿等大型商品为主向电商转移的趋势下，孩子王的线上线下营收难以维稳，这也从一定程度上说明了孩子王亟需做好业务的加减法。
母婴市场的「变量」
从 1990 年细数过来，国内母婴市场已经不再是野蛮生长，市场规模也超万亿，进入了整合期。这个时期的主要特征是，线上、线下渠道竞争渐趋白热化，渠道成了抢占市场的核心。
母婴产品，一直以来都是刚需，以奶粉为例，从供给端，更高端的奶粉品牌营销、奶源保障、品控从严、配方升级意味着成本和价格上涨。在消费端，母婴消费群体向年轻化群体的转变，让消费者品牌和质量意识增强，支撑他们愿意为大品牌、高质量的奶粉支付高溢价。
但母婴产品的高端化，并不意味着消费对象集中于高收入群体。
据《2020 母婴消费洞察报告》，母婴家庭每月育儿花销约 5200 元，而低收入家庭育儿花销并没有显著降低，也体现了母婴群体较强的消费意愿。母婴产品线上化是趋势，但线下渠道独有的场景化引流也难替代，孩子王定位中高端，开店选址也集中在大型综合商场，虽有电商平台加持，但对下沉市场来说，消费者买不买单还值得商榷。
孩子王对门店构造和设计没少费心思：从苏州龙湖时代天街店的第六代智慧门店 " 降维零售 "，减少商品展示，增加互动空间，到重庆来福士广场的 G9 代店 " 全渠道母婴 & 亲子家庭体验馆 " 这种扩张门店、更新业务模式、多元化体验的多重操作，和星巴克 " 第三空间 " 理念如出一辙，不过最终效果还有待市场验证。
根据国内的消费习惯，人们在消费决策上更倾向于专业性和专一度都高的母婴机构。
以月子中心为例，提供包括全周期护理、康复计划、产后恢复、婴儿护理、育儿知识等指导，另外还会根据产妇的个人需求提供其他特定配套服务。月子中心虽然起步较晚，但也建立了较为完整的服务体系，通过直营和加盟的模式进行全国扩张，甚至下沉到低线城市，相比之下，孩子王的实操过程并不理想，母婴服务占总营收 2% 的业绩表现也并不突出。
事实上，孩子王自有品牌涉及品类并不少，但质量和知名度上都难以撼动大品牌。对于眼下的孩子王而言，或许应该先解决品牌机制、产品、线上线下失衡问题，进行原始资本积累，提升消费者好感度，扩张的事情倒是可以暂且放一放。
