来源：雷锋网
如前文所说，微信支付和支付宝的支付线下战役中，微信一开始是远远落后的，转折点是 2016 年 6 月，有支付宝的工作人员发现，微信支付在线下很多领域已经超过了支付宝。
这在支付宝内部激起了极大的风浪，为了遏制微信支付的势头，支付宝做出了种种尝试，比如说力图推动社交业务，做出了一个叫 " 玩转圈子 " 的产品，结果很快出现了不雅照事件，扼杀了整个支付宝的社交梦。
之后支付宝将精力转移至运营手段上来，开始拼命烧钱，并由此与微信支付形成更直接更正面的战争。
支付宝免费派发三千万个收款码
在蚂蚁金服的招股书中，2017 年度、2018 年度、2019 年度和 2020 年 1-6 月，公司销售费用分别为 153.25 亿元、473.45 亿元、180.50 亿元和 60.66 亿元，推广费用长期占销售费用的九成以上，我们日常所说的支付宝红包、补贴等等就包含在销售费用中的市场及推广费用一栏中。
简单算下，2017-2019 年，这三年一共花了 800 亿。
2017 年也是支付宝开始线下反击的一年，微信已经用 ISV 体系取得了优势，在对全国的中型以上商家的覆盖上，支付宝竞争不过，于是就采取了一个反其道而行之的策略，向更底层的线下商业进行赋能。
当年 1 月，支付宝成移动支付事业部，面向三四五线城市中的上如早点店、煎饼摊之类的小微商户。在底层商业人群中，支付宝的渗透率原本是远远不如微信的，很多四五线城市的人没有下载注册过支付宝，但是几乎人人都会有微信。很多小摊主、小店主会自己打印一个微信的二维码贴在墙上或者是车上。不过这是私人账户之间的转账，并不算是商家收款。
为了拓展线下支付，支付宝现实在首屏显要位置正式上线了 " 收钱码 " 功能，用户可以直接面对面收款。需要频繁收钱的用户，能把收钱码打印下来。为了促进更多人使用收钱码，支付宝上线了 " 免费领取收钱码贴纸 "，负责将贴纸邮寄到家。更重要的是，虽然是商家账户，这些从收钱码收来的钱，是完全免费提现，没有手续费的。
甚至一些没有安装支付宝的用户，支付宝会通过服务人员派发二维码。这些商家扫描二维码后填写相关信息，之后收取的款项直接转账到收款人银行账户，所以这些人群没有安装支付宝也能使用支付宝。
2017 年上半年，通过 " 免费领取 "，支付宝共寄出 3300 万份二维码，快递费用投入不菲。虽然内外均有争议，但很明显这项措施取得了效果。移动支付大大节约了用户交易时间，提升交易体验，对于商家而言，可以减少换算零钱、避免算错账、方便结算等一系列好处，因此双方对支付宝的付款码都呈拥抱态度。收钱码还提供了 " 语音到账提醒 "、" 账单总结 "、" 多收多赚、多收多保 " 等一系列服务项目，对商家更方便。用户与商户留下的宝贵数据，作为互联网环境下的核心资产，哪家平台积累得多，谁就能在未来拥有更多的话语权。
小店的付款码没有什么利润可言，是纯粹贴钱赚吆喝的行为，但蚂蚁金服为了保证自己的市场地位，不得不大肆投入。不收手续费、免费派发、无条件邮寄收款码的策略，微信或者是不愿意跟进，或者是不能跟进，总而言之，二者的线下之争走向了僵持之态。根据艾瑞咨询统计，2017 年第二季度，支付宝的市占率从第一季度的 54% 提升了 54.5%。
春晚撒钱揭起红包序幕
既然微信支付和支付宝在线下各有优势，暂时都无法更进一步，双方的主战场就再次转回线上。
比起 2017 年的 150 亿，蚂蚁金服在 2018 年烧了 470 亿，也就是这一年多烧 320 亿，那么，2018 年这 320 亿是怎么烧的呢？很容易想到的是蚂蚁金服在春晚上的投入。
话说，蚂蚁金服在 2018 年春晚的这波操作还是蛮值得赞许的。
面对微信支付以及腾讯系各大 APP 的进攻，支付宝选定在 2018 年的春晚向用户砸钱。当年春节期间，淘宝狂撒 10 个亿的现金红包，并清空 1000 辆购物车，创造了 2018 年度第一个热词：撒钱。
活动在 2 月 11 日开始，11-15 日淘宝每天发 1 亿元现金红包，除夕当天，淘宝与春晚实现跨屏互动，再发价值超过 6 亿的春晚红包和奖品。
为什么选择春晚这个时期砸钱显而易见，自 1983 年以来，一家人围坐在一起看春晚已经成为了大家的习俗。看春晚的群体含有父母辈，为了能让淘宝红包尽可能覆盖到这波群体，当时淘宝大力推广了亲情账号，一人中奖全家可得。当时很多用户一边看节目一边抢红包。
当时春晚的观众规模达到了 11.3 亿，以至于当晚登陆淘宝的实际峰值是 2017 年双十一的 15 倍。这次春晚撒钱让支付宝感受到了直接发红包的快乐。所以 2018 年的春晚红包只是序幕，尝到甜头的支付宝继续如法炮制。
在接下来的 2018 年里，支付宝展现了花式发红包方法，线下扫码领红包，线上口令领红包，好友助力领红包，电商节日领红包，甚至还有圣诞节来领红包。总而言之，在 2017 年 12 月到 2018 年 12 月期间，支付宝 APP 的月度活跃用户数增长了 1.19 亿，从 4.99 亿增长到了 6.18 亿。这让支付宝在与微信支付的战争中赢得了喘息。
从某种程度上说，支付宝常年累月的 " 买用户 "，本质上正是由于自然流量的缺失。对阿里系来说，要看懂本质问题，首先要理解一个事实——电商永远不是天然流量入口，支付和金融也不算是，无论电商还是支付，都是用户为了达到某个目的而进行的被动选择，所以不能算 " 天然流量 "。而无论是腾讯的社交，还是百度的搜索，都是用户为了满足某种需求主动打开的，所以才能称为 " 天然 "。
故而，阿里对于流量是永远渴求的，以至于多年以来，阿里最梦寐以求的事情，就是完全得到一个天然流量入口。而从业务的驱动形态来说，电商不具有这样的黏性，因此，通过搭建生态来获取流量，就是阿里唯一的选择。而我们在前文已经分析过，尽管阿里近乎执着的通过 " 榨取 " 生态链企业的方式来获取流量，但由于缺乏对构建生态真正的敬畏，往往出现越来越多的 " 榨干就死 " 的现象，这也是为什么支付宝不得不经年累月的购买流量的原因。
支付宝的红包攻略简单粗暴，让微信支付多少有些慌乱，没法同样复制。但回过神来，微信支付对此的回击很简单——摇一摇。每周选周日这一天摇一摇，只要足够幸运就能在结账时得到打折或免单。这个活动花费很少，但是效果很不错。话说这简直是马化腾的不二法门，当年滴滴和快的补贴大战造成成本不断攀升时，马化腾就建议用随机补贴的 " 盲盒攻略 "，从而让滴滴和快的之间的无序补贴得以舒缓。这一招，又被原封不动的用在了微信摇一摇上——人人都有拆盲盒的冲动，博概率是一种人性底层的行为逻辑。这个设计能以很少的花费撬动用户的积极性和活跃度，在很长一段时间内都是微信支付抵抗支付宝的主要手段。
支付宝最开始发红包有效，相当于直接拿钱买量。但是市场是变化的，支付宝和它的竞争对手一起扩容了这个市场。到了后来，用户总量越大，砸红包就越来越吃力，以前只要给 10 个人发十块钱，现在有 20 个人，要发二十块钱，所以越到后期成本就越高，最终超过盈亏平衡点后，发红包就已经不再能是支付宝提升用户的打开习惯、吸引新增用户的主要手段。
客观的说，支付长年累月的发红包的结果是有效的，但是效率是偏低下的，这其中主要有两方面的原因。
第一，是增长模型靠销售成本提升来驱动，没有很完整地用产品推动形成增长的逻辑闭环，按照产品经理的话来说，就是对人性的把握不够，一味用蛮力。比如说，第一年的集五福活动，放出来的敬业福数量极少，一个大规模发红包的活动反而遭到了许多用户的抱怨。
第二，是红包补贴完全按照 " 烧钱买用户 " 的想法来施行，但缺乏精细化运营，有产品经理评价说，支付宝甚至都没有 " 对新老用户进行数据区分 " 就开始烧，这自然造成了烧钱效率低下的后果，也是支付宝这个数量级的产品不应该犯下的低级错误。
这一年，蚂蚁金服还大肆到四五线城市给支付宝做地推，投放广告，对应也取得了市场份额的绝对增长，但让蚂蚁金服郁闷的是，没有打广告的微信支付蹭得更多的流量，也赢得了市场份额的更多增长。那些被蚂蚁金服洗完脑的老人回来找子女下支付宝的时候，往往会被推荐直接绑微信支付，想想也理所当然，不用下 APP，功能相当。这让蚂蚁金服极其尴尬，不花钱吧，自己没有增长，花钱吧，对手增长更快，里外里都得接受对手在市场份额上对自己的追赶。
在下沉市场上，微信支付也有更多的盟友（关于阿里朋友为什么越来越少可以参考我们之前的文章），下沉市场的 F4 ——拼多多、趣头条、快手、水滴筹清一色的都是腾讯的朋友，腾讯也基本上是这些公司的第一大股东。
除了下沉市场外，支付宝还有一个烧钱买量的方向，就是在海外市场大肆扩张。2018 年支付宝在东南亚耗费巨资，没想到这一年，号称 " 东南亚小腾讯 " 的 Sea 起势，导致支付宝铩羽而归。话说回来，支付宝的老大彭蕾转头负责阿里的海外跨境电商业务 Lazada 时，又被 Sea 旗下的虾皮 Shopee 击败。可能这家公司就是阿里的命中魔星吧。（Sea 的朋友可以来聊聊你们是怎么打败支付宝的，算得上是商战经典案例了）
2019 年迎来援军饿了么的口碑
蚂蚁金服也并非孤立无援，2019 年，蚂蚁金服迎来自己在本地生活领域最重要的盟友——由口碑和饿了么共同组成的阿里本地生活。
这里的疑点是，阿里巴巴联合蚂蚁金服，以 95 亿美元的价格全资收购了饿了么不是 2018 年 4 月的事情吗？这个与阿里独特的管理文化有关系，阿里一般合并一个业务进来后都要做组织结构调整和文化的重新灌输，这个过程短则半年，长达一年，这无可厚非，但对于当时的美团来说，这是神助攻，毕竟在两军焦灼之际，一方突然宣布鸣金收兵开始做内部整顿，无异于送人头。
张旭豪是 85 后年轻人中的顶级翘楚，与王兴是一时瑜亮，如果饿了么还有翻盘的机会，恐怕他也不会轻易放手。但是饿了么跟美团外卖打的是一场长期的消耗战，美团有自己的现金流武器，包含团购和酒旅的到店业务做支撑，饿了么是纯粹的消耗无补充，再加上美团业务多元，估值更高，融资能力更强，到了 2017 年下半年的时候，饿了么多次融资拿到的钱基本上已经花完了。
不仅是融资拿到的钱，还有饿了么平台上的沉淀资金。张旭豪是有狠劲儿的一个人，他是想把饿了么做成，要独立上市，所以用尽一切办法，包括动用平台上的沉淀资金去继续打，到最后基本上运营成本打平，接近上市的条件了。结果到了 18 年年初，五六十亿的沉淀资金全都花完了，要是不能再做一轮融资，别说上市了，不仅仅是饿了么要关门，张旭豪还要面对严重的法律问题。
阿里收购饿了么是一场博弈的结果。在饿了么最后一轮融资上，包括阿里在内的投资人老是讨论不出来一个结果，各方设置各种条件，一方面如果未来饿了么与美团合并，阿里是不是可以不使用否决权，只要财务上达成一定比例就行；另一方面如果饿了么跟口碑合并，财务投资者是不是可以有否决权。拖到最后，饿了么没钱了，阿里就有机会收购了。阿里本来对饿了么的价格还有点疑虑，后来美团 + 腾讯打包给了饿了么一个选择的余地，阿里就赶紧同意了 95 亿美元的价格。
话说回来，腾讯愿不愿意出钱、王慧文是不是真心要买饿了么还要两说。王兴和王慧文跟各方联手给阿里下套不止这一次（雷锋网还听过另外一次下套），阿里回过头来给美团添堵也很正常。
脉脉等社区上时常有阿里索性把张旭豪请回来重新做饿了么 CEO 的呼声，愿望很美好，现实很骨感。
首先，阿里确实喜欢启用被收购业务的 CEO 委以重用，但更多不在本业务上发挥作用，蒋凡在淘宝、俞永福在高德，都是在集团内换岗换出新天地的。张旭豪要留用，也不可能在饿了么。
其次，张旭豪作为最成功的 85 后，饿了么出售一票至少几百亿的身家回报，干嘛要回到打工人的生活状态，高尔夫球场的收购和倒腾的生意不香吗？还有，去买支 CBA 球队然后自己上去打 5 分钟也很爽啊。
当然，张旭豪本身对于饿了么卖给阿里后的弱鸡表现也向雷锋网表示了不满。
不过，阿里指派的饿了么 CEO 王磊不这么看，他在上任之初曾经宣称，要将饿了么份额提升至 50% 以上。
王磊是淘点点的创业团队之一，最早跟着王煜磊（花名乔峰）创立了淘点点事业部，自己担任产品负责人。后来负责天猫和聚划算的张建锋接替张宇出任淘宝总裁，而王煜磊出任天猫总裁，弥补了当时已经升任阿里巴巴集团 COO 的张勇所留下的空缺，王磊就顺理成章地成为淘点点负责人。淘点点和口碑合并的时候，王磊 " 很聪明 " 地选择了不参与合并后的口碑业务，被派到了阿里健康当 CEO。等到口碑又要从蚂蚁金服剥离出来，重新回归淘系的时候，张勇又把王磊从阿里健康喊了回来，先是担任收购了的饿了么的 CEO，随后担任阿里本地生活集团的 CEO。
本来口碑成立的时候，王磊如果没有离开，可能要向范驰汇报工作，结果现在王磊回归了，范驰反而要向他汇报工作。所以两个人关系变得相当微妙。
王磊接管饿了么的底气很大程度来自于，2018 年口碑与饿了么合并成立阿里本地生活集团，阿里对外声称要投入与美团战斗的 30 亿美金。所有人都在期待，阿里这 30 亿美金到底能打出一个什么结果？毕竟，滴滴和快的鏖战一年，也不过耗费 20 亿人民币不到，而 30 亿美元足足可以烧个三五年。
结果是相当令人失望，一位本地生活服务战争的多年参与者告诉雷锋网，饿了么刚刚并入阿里之时，虽然无法与美团外卖平分秋色，但实际与美团外卖的市场占比应为四五对五五。而阿里接手后，这两个数字变为了 25：75，饿了么在过去几年花费了数十亿美金的补贴费用，不仅未有寸进，而且还在下降近一半的份额。
按理说，饿了么自己单枪匹马就能和美团打得难解难分，为何被阿里收购后，加上口碑，反而似乎没有当初起家时一般，和美团打得有来有往，这其中缘由说简单也简单，说复杂也复杂。
一个本质原因是，外卖服务具有强本地生活属性和强运营属性，需要稳定的线下 BD 团队与商家建立长期可靠、相互信赖的关系，但是阿里本地生活业务部门人员一直动荡不安，而且处于阿里内部的 " 鄙视链下游 "，在支撑起一场长期的运营对抗时，不管是人力还是士气，都属于下风。
虽然，从营销宣传的角度，阿里用高额补贴在几个城市打点状战争取得了一些成绩，然后大肆宣传，给舆论一种平分秋色的印象。但如果算算总账——单个战役中的胜利并不能扭转全局颓势。简而言之，阿里对线下运营的逻辑还是在用蛮力，面对商家也并不谦恭，这种风格并不适合这一领域。当然，美团后来也有店大欺客之嫌，这是后话不予展开。
在策略上，阿里为了避免在高线城市和美团正面竞争，打起来了下沉的主意（这与支付宝在四五线城市拓展有关）。但下沉带来的是更高的营销成本和更低的客单收益。
在 2019 年年初，为了占领三四五线城市，比较有代表性的是饿了么在大理撒钱补贴超过 3000 万。当时的一些报道中曾经描述过饿了么这场补贴的激烈程度——大量餐厅外的宣传语上写着：满 25 减 24、满 35 减 32、满 50 减 48，参与者还包括如麦当劳这样没有补贴价值的餐饮巨头。这种规模的补贴瞬间带动了消费热情，拉升了饿了么的活跃用户和订单量，2019 年 3 月中旬，饿了么在大理的日订单量最高达到 3.7 万，而此前每日最高订单是 2 万多。
依靠烧钱补贴，饿了么外卖订单一度占到了大理外卖市场的 50% 的份额，与美团外卖不相伯仲。
但是饿了么并没有足够的服务质量承载快速的订单增长，为了应对订单，外包公司临时招募骑手，导致许多用户对饿了么相当不满意，这类用户的留存率自然很低。而且饿了么的补贴活动经常变，甚至突然结束，这是店家最怕的，没了补贴订单量就会直线下滑，这时候一旦按照此前的订单量备货，就会蒙受很高的损失。所以在商家和用户两端，饿了么的这场风暴式补贴都怨声载道。
饿了么补贴结束后，大理的外卖价格恢复到此前的水平，然后美团杀了个回马枪，仅仅用四分之一的投入就收复之前的失地，饿了么的一些加盟商因此 " 血本无归 "，所以这场高调的补贴的结果是一地鸡毛。
这种只发生在千团大战时期的乌龙事件，竟然出现在中国乃至世界都是顶流的阿里身上，足以见得当时饿了么操盘者的利令智昏，也显示了 KPI 文化正在腐蚀曾经生机勃勃的阿里的组织力和组织文化，这座边陲小城仿佛一角铜镜，照出了阿里内部存在的问题积弊甚深。
而阿里本地生活板块引以为豪的 30 亿美元战略储备，很大一部分就以这样的形式烧给了还具有一定市场份额的饿了么，就这样在一次又一次打鸡血似的街头战斗中被挥霍浪费，整体的无战略、无规划、无长期目标，将饿了么乃至整个本地生活板块，带入了一输到底的地步。
有意思的是，虽然 2019 年外卖市场上被美团按在地上摩擦再摩擦，但昆阳在 2020 年年初的评定却得到好评，从 M6 升级为 M7，为什么会出现这种外人无法理解的情况，我们会在本七问专题的五中予以解读。
写在最后
2019 年以后，无论是线下还是线上，支付宝都是全程守势，无力进行战略级的反攻了。这已经很像毛泽东的《论持久战》中描述的抗战第三阶段。
这个阶段，支付宝的年度营销投放已经下降到 180 亿，与 2017 年相当。
这个阶段，偶然的几次进攻也很快被对手化解。
比如 2019 年支付宝与饿了么口碑联合打造的 "8.8 扫货节 "，基于刷脸支付、花呗、双端联动等手段，要 " 让消费者享 5 亿优惠，给商家带去 20 亿新生意 "。
扫脸支付是 "8.8 扫货节 " 大力推广的部分，除了使用第二代刷脸支付设备 " 蜻蜓 "，支付宝还宣布未来三年将对刷脸支付投入 30 亿元。并且，支付宝在当年对还将每台机器的补贴从 1200 元提高到 1600 元，可见推广扫脸支付的决心。据说安装扫脸支付设备也是当年支付宝营销推广的一笔重大花费。
然而在 8.8 活动前后这几天，顾客到店的支付方式似乎在没补贴的情况下并没有什么显著的变化，原因之一是刷脸支付本身还在发展阶段，需要门店人员进行引导消费。尽管短期内刷脸立减最吸引用户和商户，但是长期来看需要看硬件本身对场景的服务性能是否满足需求。而单纯刷脸即会员意义不算大，还需要更多的运营工具进行触达、激活和互动。
对此，微信支付很快就跟上了 "8.8 智慧生活日 "，与全国各大商户联合发放数亿元优惠，并在 8 号当天进行全国范围的免单活动。腾讯很快跟上，源于 88 节本身就是微信发起的，2015 年微信就推出了 "88 无现金日 "，支付宝没能占在造节上多少便宜，更没有让 88 节成为聚划算、双 11 一类顶级心智入口的可能。
话说，阿里系的战略能力真心是宇宙级的，8.8 扫货节的背后隐藏着阿里对自己旗下所有可控力量（不限于自己的子公司包括投资控股公司）的数据打通的超级企图。2019 年，一项由阿里 CTO 行癫主导的名为七彩石 2.0 的计划开始推进中，熟悉阿里云历史的人都知道，这是一项比当年阿里云打通阿里内部各个平台的底层数据的七彩石计划更浩繁庞大的工程。当年阿里云七彩石工程有马老板的力挺和王坚的坚持，但还是遇到业务部门的各种阻扰，如今的七彩石 2.0 光靠阿里的老大们支持不能完全搞定，还要涉及到阿里的各个外部公司是否对此接纳，于此，目前该工程到现在也没有什么太多消息。
资深互联网评论家尹生说过，支付宝需要将支付宝用户带入更多的场景，并确保在这些场景的影响力不被其他支付方式所替代，所以它选择了从后台直接跳到前台，希望从被动的被选择角色，过渡到主动控制用户应用场景的设置和连接，它甚至和阿里巴巴集团一起投资了本地生活服务平台口碑，直接介入场景的运营。如果不这样做，支付宝的独家地位会消失，整座大厦的根基会有丧失掉的风险。
支付宝的确这样做了，包括 2020 年年初在被微信支付彻底超过后，不惜将支付宝改版成美团式的生活服务入口。但是所有的事情，还是朝着它最不愿意看到的方向发展了。
关于饿了么在被阿里收购与口碑合并后的坊间传言，持续的市场份额下滑源自于阿里本地生活一系列战略的失误，还有关阿里的战略不坚定以及组织结构是不利于业务协同的操作等。
