顺丰是一家神奇的企业。十年前，顺丰就能做到广州发往北京的快件次日达。它也率先把快递这个行业的技术含量做到了业界最领先的提升。而关于这家企业和它的老板，却像个扫地僧一样的隐秘而低调。
今天，这个体量企业的品牌故事和创始人，几乎很少有不被大众耳熟能详的。如果刚好不是，那就说明这是一个传统属性很重的企业。而顺丰恰恰就是。
最近，传出顺丰也要入局社区团购了，这个项目叫 " 丰伙台 "。细数顺丰这十年，在电商的探索上，可以说是屡败屡战，动作一直很频繁，但始终都没有什么惊艳的结果。为什么能做好快递的顺丰，做不大电商？
△顺丰丰伙台
顺丰的发迹
规定了顺丰的宿命
海底捞和顺丰都是靠服务取胜的企业，但相比海底捞的各种故事营销和人设塑造，顺丰很少在这方面花心思。但这两家对行业的变革，在内里都体现为对系统技术的升级、对员工的组织管理方式的变革等等。
顺丰最早配备了自营的飞机，也最早引入了信息系统，也是计件制的忠实拥趸，所以顺丰的快递员始终会比其他家的清爽整洁，服务也更规范。在这一点上，和海底捞有不约而同。
△顺丰飞机
受益于上世纪九十年代初期香港大量制造工厂移到内地，香港与珠三角之间物流需求开始出现并暴增。往返于广东和香港之间的 " 背包客 " 王卫，敏锐的发现了需求的激增。家境颇丰且极具地缘优势的王卫，果断决定把这当做一个正经生意来做，并很顺利的从家里拿到了第一笔 10 万元的启动资金。1993 年 3 月，王卫在顺德注册了顺丰速运，一开始公司只有 6 个人。
" 别人 70 块一件货，顺丰收 40 块 "，利用这样的价格策略，顺丰很快就打开了局面。王卫把港人的专业和拼劲在物流发挥到了极致。但在顺丰发展起来之后，顺丰却并没有继续打价格战。凭借价格优势崛起的顺丰，却不得不面对价格的困境，2020 年 12 月顺丰的单票价格为 16.94 元，而申通价格为 2.33 元，韵达 2.25 元，圆通 2.21 元。伴随着其他家快递的时效逐渐提高，顺丰的护城河在慢慢变浅。
回到快递本身的属性，快递是一个真正意义上 " 召之即来挥之即去 " 的服务。只有当用户明确有这个需求的时候，用户才会想到快递。除了物流集散地，对于大部分用户而言，快递并不是一个高频次的需求。电商时代，我们每年都会收到和拆解很多包裹，但整个购物的行为中，只要交付的时间周期符合预期，我们其实极少关心快递本身。所以快递品牌对于用户心智的占领，其实是很弱的。
但快递和电商，又有很多部分是重合的。也正是基于这种业务上的重合，所以顺丰在快递本身的业务到了一定的体量后，一直没有停止对于自身边界扩张的试探。十年来，我们统计，顺丰至少做了八次突围，不可谓不努力。
△顺丰电商尝试
但为什么在这个既定的野望里顺丰一直做不到真正的突围呢？简单来说，虽然快递和电商有重合的部分，但本质上两个物种。比如，京东是为了做好电商才做物流，但分拆出去的京东物流，也很难立刻做到顺丰的规模。但反过来，因为有了成熟的物流，要去做电商，其实比前者优势更弱。因为电商甚至可以不用自建物流，但一定要有上游的商品供应能力，和下游的用户获取能力和服务能力。
简单说，物流企业可以是纺锤形的，但电商企业则不行。回到顺丰，它想做电商的核心，是基于自己的运力和效率的自信，但能不能搞得定上游的供应商，能不能获取足够的用户来买单，这其实对于 " 桃李不言下自成蹊 " 的快递服务来说，是完全不熟悉也不擅长的新领域。
以顺丰嘿客为例，入局轰轰烈烈，要对标英国最大的 O2O 电商 Argos，不但一年后就惨淡收场。但在短时间内扩张 3000 多家顺丰店面的成本是多高，造成的资源浪费有多大，其实也鲜少有系统的评估。这种模式最大的 Bug 在于，国内城市，并不是像英国那样有足够历史的社区，人们也习惯于向社区门店采买专业的服务。也正因为如此，所以国内电商会比国外发达。具体到运营，在店内摆放样品，扫描二维码下单，这种模式在电商 APP 的运营面前，根本就是弱鸡——互联网电商可以做到以极低的成本完成 SKU 更新和丰富，而嘿客线下店面根本做不到机动灵活。
△顺丰嘿客
从根子里来说，顺丰是个靠服务发家的企业，并不擅长做互联网的事情，逮着 O2O 的风口，以为就能将自己的线下能力发挥到极致，但诡异的是嘿客其实恰恰把顺丰和用户区隔开了。顺丰最早服务特定的人群，在特定的人群中形成的口碑，可以在整个业务向全社会推广时，起到很好的背书作用，和运营上的冷启动，也就是说能把种子用户的势能利用到最大化。但这套打法，在电商和其他服务上，丝毫不占优势。
顺丰的误打误撞，反应的其实还是顺丰对自我认识的混乱，和对别人业务的轻视。顺丰能做到快递行业的 No.1，靠专业度和服务能力，但是在进驻其他行业时，却显得颟顸而刚愎，搞不清自己能复用、平移的经验有哪些，自己需要补足的能力有哪些，其实是非常值得玩味的。
到底是做快递的产品
还是产品的快递
顺丰的冷链能力，也是有口皆碑。依托冷链，顺丰打造出的爆品，可能最有代表性的就是阳澄湖大闸蟹了。随着电商和物流的发展，大闸蟹这种原来很地方性的食物，在 2009 年中秋迎来了第一次爆发，阳澄湖蟹农的生意也在这一年出现了爆炸式增长。也是掐着这个点，顺丰成立了自己的航空公司。
从 2009 年到 2019 年，阳澄湖大闸蟹协会统计数据显示，由顺丰运出阳澄湖的大闸蟹数量，占到了总量的 95%。以 2018 年为例，大闸蟹的销售配送旺季，顺丰在阳澄湖大闸蟹这个单品的运费营收达到了 1.45 亿元。顺丰发布的《大闸蟹物流报告》显示，仅在 2018 年秋天，顺丰就承担了近 4 万吨大闸蟹的运输量，约合近 3 亿只大闸蟹。
△顺丰大闸蟹快递
但这么光鲜的数据，却并不代表顺丰是大闸蟹销售的最主要渠道。各大电商渠道，还是占据了阳澄湖大闸蟹最主要的销售份额。道理很简单，电商拥有直接触达用户的能力，培育了用户习惯，也积累了购物的信任，也是用户需求的入口。
更重要的是，顺丰在阳澄湖积累起来的冷链优势，也在被削弱。各家电商巨头的涌入，和电商巨头自身物流能力的增强，以及物流同行能力的提升，都让整个市场的利润被摊平和稀释。
对于顺丰而言，不能仅仅因为尝到了大闸蟹带来的甜头，就幻想着自己也上场做电商，这是自以为是且短视的。顺丰的主路径是物流，那么按照大闸蟹的思路，顺丰更应该开发和复制的更多爆品的原产地冷链配送。顺丰可能也低估了支撑整个电商系统的技术能力，不清楚电商巨头具体有多少的程序员和服务器。物流的系统，并不简单的等于电商的系统。
到底是做快递，还是做电商，这种摇摆和暧昧，让顺丰浪费了太多的时间和资源。多年后，当便利蜂崛起，顺丰复盘自己的嘿客时，是不是会有那么一丝丝脸疼？既然都已经投了 3000 家店面，如果升级为便利店，是不是能构筑更牢固的护城河？回到我们反复论证的问题，可能还是供应链能力没有解锁。至于顺丰采用的 " 精选 "、" 优选 " 这种策略，更像是贴着前几年流行的大数据的故事的讲法在圆。殊不知，对于线下这种重资产，最核心的打法，反倒是重剑无锋。
除了追赶风口，
顺丰应该做什么？
言简意赅的说，顺丰最该做的补齐战略的短板。顺丰的崛起，是一个典型的改革开放的受益者的故事，时代的风起云涌和快速上升，让这一代企业家往往容易过分自我膨胀，容易把时代的伟力和个人的能力运气混为一谈。在一次成功之后，就坚定的笃信自己可以干成其他任何事情。
常言道：大将无能，累死三军。核心意思就是说，因为管理者没有具体的章法，造成员工和执行层面大量不必要的消耗和资源浪费。而企业战略是在过去两百多年的现代商业实践中，被证明最行之有效的方法和选择。而顺丰之所以没有这种自觉，可能还是因为王卫迷信自己的经验，而不是专业化。
△顺丰优选
顺丰电商这十年，战略一直摇摆不定——从未错过任何一个风口，但是步伐总是落后别人一步。即便被被王卫称为 " 不能失败的项目 " 的顺丰优选，2019 年依然迎来了全国关店潮。这也表明，顺丰正在陷入老板抓什么，什么就完蛋的怪圈。
从 2013-2015 年三年时间，顺丰电商业务亏损总额超过 16 亿元，然而并未取得相应的效果，为此连换 7 任 CEO。这就表明，顺丰对于一个人既没有长线的支持，对于结果又过于急功近利，不在乎系统能力的建设，而仅仅认为只要换了核心的人就能打赢生鲜电商的战役。这是极其反讽的——顺丰本身的成功，在于服务和服务的系统的技术能力建设，但顺丰却对自己成功的密码视而不见。
2021 年，顺丰再战社区团购，这又是一轮新的追赶和跟进。问题是，顺丰原有的快递小哥的工作量本身就是饱和的，那么顺丰如果只是想简单的复用这个运力，会不会造成分解和配送的超负荷运行？顺丰要采用那种模式入场，具体想明白吗？是坚定地做原产地预售，还是学叮咚买菜做前置仓？但社区团购不仅考验供应链，也考验线上线下获取用户的能力，顺丰怎么区隔自己的业务主线和新业务之间的界限？顺丰以往的各种尝试都证明，那种想把各种诉求都搭载到自己已有的成功上的做法，行不通。
顺风顺水的顺丰，到了提神健脑的时候了。
来源：深潜atom
