每次的通信技术变革都会带来行业的重新洗牌。摩托罗拉作为手机的发明者、创新者，被谷歌兼并后又被联想收购，“手机中的战斗机”波导、南方高科、索尼、HTC都荣光不在，但最令人扼腕的还是“可以开核桃、可以挡枪子”的诺基亚的陨落。

这个曾经的芬兰神话、北欧荣耀，从全球41%的市场份额断崖式坠落，2012年惠誉评级(Fitch Ratings)将诺基亚债务信用评级降至“垃圾级”，成为商学院失败的典型案例。

有人说诺基亚是老大心态下的自满、过度成功后的傲慢甚至沾沾自喜，有人说是创新的匮乏，也有人将其归咎于诺基亚过于人性化和舒适的工作环境。诺基亚手机风光不再，事后我们可以轻松武断的把其身上的所有基因，归咎为失败的元凶。但唯有在时代、个体的综合考量下，才能更加接近事实真相。

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出身于寒冷、战乱中的诺基亚，基因里带着强烈的危机意识。成立于1865年的诺基亚，从伐木、造纸到胶鞋、轮胎、电缆业务一路坎坷，缔造出令人惊奇的适应性。直至20世纪90年代初期的危机后基本实现了业务集中战略，完成从多元化企业到通信公司的转型。奥利拉用十年时间把诺基亚从一个亏损的造纸厂打造成全球手机第一。

在这个产业更新迅速的时代里，缺乏创新力、研发投入不足，可以成为指责失败的通用法宝。尽管输给了以创新著称的苹果公司，然而这个锅诺基亚不能背。

诺基亚有1/3的员工在从事技术开发工作，早在2000年的时候，就设计出具备收发电子邮箱和玩游戏功能的触屏智能手机，早于苹果七年时间。诺基亚手机宣告了智能手机时代的来临。2007年它推出全球第一款卡尔蔡司专业拍照智能手机N73，同时诺基亚达到巅峰。2007年诺基亚市场占有率超过43%，成为当之无愧的第一，并以一己之力在全世界推广开了WCDMA技术。

2007年，直到苹果iPhone问世，诺基亚才开始走下坡路，但公司的研发费用在2007-2011年都维持在55亿欧元以上，是苹果的4倍。诺基亚在人种学研究、细分市场调查等方面投入巨大，不同的生活情境和区域生活形态下为用户量身打造产品，甚至有超过1000多个型号，诺基亚为啥还输？并且输给产品如此单一的苹果？

起兴于2002年、爆发于2005年的智能手机，在2007年iOS出现的时候走进了新时代。其实，诺基亚抢在苹果的App Store之前推出了Ovi Store，只可惜资源匹配不足，应用供给只有苹果的十分之一。Google免费的情况下，诺基亚的Ovi地图却长期收费。以苹果和谷歌为主导的开放式平台，以极具破坏力的创新方式，给传统思维下的诺基亚致命一击。

面对体量更小的企业，想要“吃大鱼”，合纵连横是好办法，因此开放平台是其创新力、竞争力获得的不二法宝。但是对于彼时的诺基亚来说，自身超强的研发团队和高度市场占有率下带来的让渡份额，让这种创新的决策难度非常大。即便去除掉利润的考量，他们的巨额研发投入使他们有信心超越市场上茫茫的“乌合之众”。

这就让企业更容易坠入间接费用陷阱（对于毛利率的要求，因此不愿意开发偏离现有间接费用和利润率水平的产品）和相互替代陷阱（领先公司不想牺牲自己现有的业务领域，却宁愿让竞争者这样做）。这种弊端在随后的事态发展中，让诺基亚节节溃败。

诺基亚的研发战果并没能化作战场上的武器。输入字符时，触碰的虚拟键瞬间变大，这其实是诺基亚的专利，却讽刺的只出现在苹果的手机上。同时，塞班系统所带来的制约，使很多研发专利无处施展。iOS封闭性强，操作顺畅方便，两三岁小孩轻易上手。安卓开放性强，内容丰富。塞班在这两方面都败了，人们慢慢忍不了这个慢、死机、应用少的塞班了。既然塞班不行，为什么不能赶紧改呢？

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严格完善的质量控制与检验（诺基亚每一款产品都要经过跌落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等可靠性测试）加之高效的供应商管理和完善的供应链体系，使便宜又好用的诺基亚在市场上拔得头筹。

2G时代的成本控制思想、重视市场占有率和市场竞争的发展思维使诺基亚形成了重视财务数据和短期目标的组织惯例。组织惯例的稳定性对企业有效地保持和复制经营行为、降低经营风险的不确定性等具有重要作用。但新时代来临，应对3G时代“硬件+软件+移动服务”商业模式的新的组织惯例仍未形成，甚至连发展都困难。

我们知道诺基亚不缺少创新，而真正缺少的是将创新融入战略，形成组织惯例的机制。在企业中，利润丰厚的部门往往具有绝对话语权，但是具有未来想象力的部门因为利润不佳无法被重视。即便在发现塞班的种种弊病，修复成本过高、时间过长，诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制，则必然性的造成中层领导制造虚假繁荣保饭碗，不懂技术的高层则制定不切实际的目标的局面。

在销售额和利润至上的企业大环境里，公司的既有优势会被不断强化，敢于直言指出劣势的员工凤毛麟角。因此从总体上看，诺基亚将精力放在短期市场效应的硬件方面，它甚至因为高成本风险舍弃了触控风潮，且在具有长远价值的系统方面成就甚少。优点走得太远了，核心能力就成了核心障碍，曾经让公司繁荣的组织惯例成为了其发展的掣肘。因此对成功的企业而言，“忘记力（unlearn）变得非常重要”。把过去最擅长、最核心的东西忘掉，才能重获创新的能力和冒险的勇气。

诺基亚被诟病的系统封闭性，一方面为主观原因，即前文所述行业未来的发展趋势在组织内部一直没有达成组织共识、形成组织规范。另一方面，3G时代，有线、无线、图像、视频、娱乐、电子商务等在不断融合，塞班系统抗不住这么大的流量。虽然诺基亚不断动员塞班平台的开发者，举行开发者大会，但应用软件开发者没有太大热情，因此很好的应用开发无法“跑”出来。

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诺基亚曾被选为全球最差董事会，因为在最关键的时刻，董事会总是给它派去错误的人选。阶层化管理和不懂技术的领导（一高管承认“在（当时的诺基亚）高层没有真正懂软件的人”），让公司内部决策机制冗长，并出现管理断层。

2006年的CEO康培凯，不但没有将智能手机业务独立出来高度重视、避免旧业务掣肘，还将其和功能手机业务合并，白白送了它的命。这个在诺基亚呆了30年的老员工，对传统业务的复杂情感使其无法放弃传统和已经颓势的塞班。

领导层清楚从手机公司转变为软件公司的必要性，却未能将手机业务的利润投入到新领域的开拓之中。一位高管说：“打造一个新的操作系统需要时日。那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因。”就这样企业进入“相互替代陷阱”。

为了让财务报表更好看，2007年诺基亚放弃自主开发核心芯片技术，将多年技术投入的结果——3G芯片团队出售给意法半导体。芯片、操作系统，两大核心阵地的弃守，让诺基亚自砍手脚。高端市场被苹果占据时，诺基亚山寨手机满天飞，可谓腹背受敌。

很多商业失败案例告诉我们一个幽默的讽刺，以赚钱和利润为目的的企业，往往是赚不到钱的。苹果因为成本失控，赶走乔布斯换上一个卖可乐的副总裁，换来的是卖不出去的苹果打印机。直到乔布斯回归以技术和用户体验为核心，推出划时代产品，才出现了今天的苹果。

2010年，和诺基亚毫无瓜葛的异国昔日微软人埃洛普就任CEO，情态在另一个极端依然在恶化。在基于Meego的N9发布不到一周内，埃洛普明确回应，尽管N9取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃Meego，并把重点完全放在Windows Phone的开发上。2011年初，诺基亚结盟微软，全面转向Windows Phone平台，几乎又是从零开始。Google的副总裁犀利的说，两个火鸡加在一起不会成为雄鹰，因为他们都是旧时代的代表。

有人说埃洛普是微软卧底，让微软以74亿美元收购了诺基亚，捡了个大便宜。他自己拿到高昂的签字费、违约金，却让近两万的诺基亚手机员工被裁，诺基亚手机的市场份额断崖式跌落。但今天看看微软也并没有在这场收购中得到什么便宜，也有观点认为这是诺基亚金蝉脱壳，成为世界四大通信设备提供商之一的良机。

如今关于诺基亚能否卷土重来的讨论仍在继续，对其新的产品战略也褒贬不一。但不容小觑的是，诺基亚技术部门的大量专利使其单靠技术授权实现着非常高的盈利。早在2011年苹果向诺基亚一次性支付的赔偿金大概在4.2亿欧元，以及日后每个季度9500万欧元以上的后续费用。除了苹果，那些耳熟能详的企业基本都在此列。

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打败诺基亚的是来自PC界的苹果，而压倒他和微软手机系统的最后一根稻草，竟然是搞搜索的谷歌。这些吃“大鱼”的挑战者为市场带来新的创意和思维方式，从而具有独特的情感吸引力。

随着时代发展，手机不再是handset而是信息终端，企业的竞争从硬件之争变为系统之战，好的手机则必然出自信息化公司之手。这就是为什么产品单一的苹果后来居上的核心。当一个行业的技术、模式、产品、服务中的一个或者几个方面发生根本性变化的时候，就是行业发生了结构性变化，此时则是企业结构转型的生死关头。

具有成功经验的企业要将创新和转型提升到生命高度，并有承受利润大幅下降的魄力，和破除成规的决心。这一点在非初创者的CEO面前似乎是个不可能完成的任务。遗憾的是，当管理者眼中是存量市场，而非增量市场的时候，对外的扩张进取心就会转为内部的相互制衡，从而错失进入新市场的机会。

面对行业结构性变化的企业就应该敏锐的进行结构转型。转型中企业要正确处理新旧两个市场的关系；在与对手竞争的同时与社会趋势竞争；在提升战胜对手的能力的同时提升战胜自我的能力；并做好新瓶装新酒、新瓶装老酒的两个维度的创新，一手抓着现在，一手拥抱未来，否则大潮来时巨轮转向必然为时已晚。

于情而言，很多人对诺基亚还是情感深厚的，于是巨人的陨落就显得更加惋惜和悲壮。有人说，三星在全球的市场份额下跌，而苹果的电池门事件，以及iPhone X手机销量低迷的情况，这都成为了诺基亚手机重新崛起的大好机遇。明天无法预言，但收拾好昨天的教训，是所有人的必修课。

来源|微信公众号：砺石商业评论