如果在App Store的监测工具里搜索Keep，将会看到它在「健康健美」分类里的排名历史呈现一条几乎水平而无波澜的顶部直线，这意味着在过去的至少一年时间里，没有任何健身或是运动的应用能够真正挑战它的霸榜地位。

我特意去翻了我对王宁的第一次采访稿件，那是在2015年6月，Keep刚刚上线三个月，文中有这么一句话：「Keep在App Store的排名已经逐渐稳定在‘健康健美’分类下的Top 5，在它前面，是大姨吗、美柚和小米运动三座万丈高山。」

三年时光倏忽而过，高山已被夷为平地。

直到今天，这在九死一生的互联网创业案例里，都是难得一见的景观，Keep本身，亦如一个解释何为「复利」的活生生的样本。

就三年前那一轮创业黄金窗口而言，它既不是跑得最快的，也不是光环最亮的，然而快马难逃力竭，群星终会黯淡，能够保持均匀加速的，其实还是找到合适角度坡道的那只雪球。

唯有积铢累寸，方能衔枚疾走。

而在流量日臻昂贵的所谓「互联网下半场」，Keep却进入了需要设法应对流量溢出的阶段，历经三年时间打造而出的这款健身工具，已经形成了自有黏性和社群属性兼具的细分入口，亦有机会承载用户的更高层级需求。

Keep的创始人王宁坚信「产品一年，人间十年」的相对论，为了做好踏足而立之年的准备，他为Keep设计了在其创业之初未曾构思的宏大蓝图，而这场专访则试图还原他从创业者到企业家的路途里，究竟需要经历多少成长、转型甚至自我否定。

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三年前，第一版Keep上线的时候，它简单得如同一款习作，用户打开软件，跃入眼帘的就是标准化的课程列表，那些运动动力不足以支撑自己前往健身房的年轻人只要横置手机，就能随时在家开始跟随式的练习。

而在三年前第一次见到王宁的时候，他将之称作为「被忽视的0-70分的进步需求」，Keep的横空出世，则填补了这个不易察觉的市场空白。

但是，当时满脑子都在解决增长问题的王宁和他同事，并没有多少余力去假设更长远的事情，就像一个为了温饱而谋生的人，如果整天想的是成为百万富翁之后该怎么花钱，那么只会落下好高骛远的名声。

到了Keep的用户规模已经达到1.2亿——相当于大约1/10的中国人口总量——的时候，百万富翁的操心这才接踵而至：用户已经练到70分了，那么然后呢？

2009年，陈一舟把校内网的品牌更名为人人网，就被视为遭遇相同的处境，也就是那些以校友录为人际纽带用户在毕业之后经历社交关系的刷新，就很难继续留在这个「校园网站」里面了。

任何带有特定生命周期的服务，都会面临这种「毕业时刻」，如果无法尽可能的覆盖用户自身的成长路径，就很容易陷入「铁打的营盘，流水的兵」的尴尬。

无论是Keep的后台数据，还是运营团队的调研，都向王宁指出一个事实：有为数众多的用户，因为Keep而感受到了运动带来的健康红利，而当他们想要朝着80分到100分进阶的时候， Keep 仅仅作为线上产品可能还不够。

一个穷人胡思乱想有钱了怎么办固然是一种悲哀，但是真到了有钱的时候还不知道该怎么过上有钱的生活，也是另一种悲哀。

王宁崇尚朱元璋从朱升那里求得的起义方针——「高筑墙，广积粮，缓称王」——「不过其实读这句话和做这句话，感受是完全不一样的，你会发现其实重点不在于筑墙和积粮，而是在于怎么去科学和正确的使用它们。」

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在健身这件事情上，Keep曾经是小白的教科书，它致力于说服用户，不必购买昂贵的器械，也毋须大费周章的向健身教练交钱，即使是在简陋空旷的大学宿舍里，只要通过智能手机的屏幕，就能开启小白的健身之路。

这项方案当然是合理的——Keep的成功说明了它的群众基础大得惊人——但是单纯的线上场景，能否接住从非专业到专业的需求跃迁，这在Keep的实践里被证明是难以实现的。

事实上，Keep也尝试供应进阶服务，比如签约专业的健身教练，开设和录制私教课程，甚至细到如何强化某个部位的肌肉，去向那些有着「消费升级」的用户兜售。

然而，由于健身的品控涉及到双向的考核，也就是不仅是课程内容教得如何，还包括学习者是否练得达标——「Keep可以确保视频里的老师在做一个抬手动作示范时是准确无误的，却不能及时知道用户在举手时有没有达到同样的高度」——这就暴露出了纯线上服务的短板。

用王宁的话来讲，「线上的能量值已经满了，满足更多的需求是要尝试线下这条路的。」

Keep这款移动应用，作为获取和服务用户的数字平台，在其庞大的肌体之上，生长出两株树木，分别被称作是KeepKit（智能运动产品）和Keepland（线下运动空间），它们对应私有的家庭和公共的城市两大健身场景，而在消费端，出现的则是昨天发布的K1智能跑步机和Keepland健身空间。

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在互联网行业，素有「鼠标+水泥」的修辞，加上后来流行的「互联网+」，它们无不反映出市场对于新旧两种商业模式的融合期待。

不是取而代之，而是相互支持，这是互联网公司摆脱不可一世的傲慢之后，更为理性和妥协的一面，包括「BAT」在内，「颠覆」这个词越来越少的见诸报端，相反，「赋能」这个充满取悦味道的概念，开始不绝于耳。

其实还是「无水，鱼死，没鱼，水臭」的道理。

去年年底，王宁跟着投资方腾讯开设的青藤大学的组织，远赴日本拜访7-11、永旺等一众零售巨头的CEO，他说自己的「敬畏之心」在看完一圈之后扑面而出：「的确，要说互联网方面，它们做得可能不如我们，但是在线下领域，从新技术的应用到科学管理的体制，都不是一朝一夕积累出来的，绝对不是说你有几百个骑手就可以把门店干掉了，这是非常无知的。」

而Keepland健身空间，实际上就已经有着相当成分是跨入了零售行业，王宁是做互联网产品出身，Keep的团队也几乎所有成员都是互联网公司背景，要在线下开建并经营健身场馆，已经超出了他们的既有经验。

其实关于Keep需要如何涉足线下服务，王宁也曾想过最轻量级的流量分发方式，即「把中国现有的健身房和Studio都连接进来，把用户导过去就可以了，收益肯定也是可观的。」

这种思路并非是不可行的，在O2O风头正劲的年代，很多切入健身行业的移动产品，就是借助线上的获客能力，把流量变成销售线索去向健身房分销，就客单价的回报而言，远远高于广告的ROI。

而业内公开的事实——中国当前的健身房市场，几乎没有服务品质可言，大部分的健身房投资者，都是将它当作金融杠杆的工具，通过办卡提早回笼和透支收入，再把资本放到增值能力更高的其他市场里去。

「所以一方面是，中国境内健身房数量满足不了14亿人口的容量，但是另一方面，哪怕是在现有的供应链环节，它都是非常草率、良莠不齐的一个局面，把用户交过去，是非常容易崩塌信任的危险选择。」

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王宁不无得意的表示，Keepland健身空间的第一家店之所以开在了北京华贸中心，是因为其选址有着相对充分的理由：

「Keepland未来可能会在三种地方开店，写字楼、购物中心和生活居住区，而华贸中心是三种业态的结合体，有华贸的塔一塔二塔三的写字楼，有SKP商圈，有后面的华贸公寓，把店开在这里，就可以把三种人流同时测一下，想明白以后应该怎么开。」

这种思考方式，无疑还是有着软件开发的特点，一切都奔着促成数据的反馈作为决策依据，但和通常可以按周迭代的软件产品相比，实体店依然还是积重难返的产物，他的高昂成本决定了它无法被快速迭代，也难以剥离较长时间的周期。

「Keepland健身空间的目标是要成为城市的基础设施、基础服务，像便利店一样，像银行一样，像邮局一样，它应该是城市的基础设施，未来是3到5公里应该有一个结点型的店，这个店可能就200平方到300个平方，由Keep输出内容、教练，大家可以过来学。」

就如卡尔·萨根所言：「不能被检验的主张、无法证伪的断言是虚伪的无意义的，无论它们的价值是否带给我们灵感，或是刺激我们的想象。」

尽管王宁抽空恶补了不少关于零售业的知识——他甚至在思考Keepland如何加入和影响「人、货、场」的三要素分配——但是基于创业公司的体量，他还是更愿意在掌握核心资源和主导权力之后，拉拢更多的合作伙伴，来帮助Keep加速跑步跨入零售。

比如自营性质的Keepland，如果前期收效不错，那么在有强约束的制度下，它未来或许可以试水加盟——或者像是麦当劳那样的特许经营——制度，而K1智能跑步机，则委托京东提供装配一体的服务，即使是从Keep自有渠道卖出去的机器，也会交给京东的专业配送团队负责物流和安装。

今日资本的徐新在最近的一场演讲里，谈及新零售的三个控：控货、控店、控心智，她以小米之家为例，像是这种能够把线上流量往线下带的店面，大型的购物中心都特别欢迎，「立马签一个合同，15-20年，只收3-5%的费用。」

王宁自己去做调研的时候，也去了小米公司取经，在他看来，小米之家的前期与后期，是完全不同的产物，其中仅有的变量，就是小米生态链的产品随着时间的推移而丰富强壮起来，于是才有「手机做品牌、生态链做复购」的结果，小米之家的可逛性亦有了天壤之别。

Keepland和KeepKit之间的关系——以及可能发生的化学反应——也显得有迹可循，前者控场，后者控货，Keep的品牌则控心智，KeepKit的智能运动商品——尽管现在只有跑步机——都会由Keepland进行展示和使用，而「Keep一下」的口号，也不再只是局限于在家练习，走出门去同样可以「Keep」，这是王宁要在用户心智那端发起的崭新革命。

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大概是保密工作做得不错的原因，当Keep传出要做智能硬件、而且第一款产品就是跑步机的消息时，行业里的声音多数都是感到意外的。

智能硬件的切入点并不值得惊讶，只是首款产品Keep没有选择智能手环这类试错成本相对低廉、比较科技化的可穿戴产品，而是一上来就推出了堪称庞然大物的跑步机，看上去充满了冒险主义的激进。

面对这样的疑惑，王宁的反问是：「你能说出中国哪款跑步机卖得最好吗？或者你哪怕能说出任何一个跑步机的品牌吗？」

2016年春天，Keep在其发布的3.0版本里正式推出跑步功能，应该是从那时算起，户外就和室内并行，成为Keep同等重视的体验场景。

王宁曾在解释为什么Keep要去介入跑步这件事情的时候，举了Google收购YouTube的例子：

「在Google眼里，全球第二大搜索引擎不是百度，而是YouTube，人们会在Google搜索图文消息，但在搜索视频的时候就会去YouTube，所以Google的本意，是要把搜索引擎的第一大需求和第二大需求全都掌握在自己手里，这样才有划出安全线的可能。」

同理，在泛健身的定义里，室内的锻炼肯定是最大的需求，但是户外的跑步是第二大需求，如果Keep能够把健身和跑步都罩住，那么也就意味着截掉了80%的流量，「剩下一些小众的的可以让其他人先慢慢教育市场，甚至自己以后有了精力我再慢慢补充回来，但是起码我要保证两个最核心大的品类要在我自己手里。」

显然，作为KeepKit的首款商品，售价1999元的K1智能跑步机延续了Keep的这项战略，相比智能手环，跑步机不需要再去教育市场，上百万次的购买需求天然存在，而在生产商都没有做出特别响亮的名气出来之前，先去树立一个新的可靠的品牌，远胜于跳进红海里拿着锤子找钉子。

从产品角度来看，K1智能跑步机其实偏向于物联网的落地应用，它没有多余的按键，通体只有一个旋钮，所有的操作基本上都和智能手机和Keep应用进行连接，内容和数据也和Keep紧密关联，如果不是Keep的用户，它的亮点和功能就都不复存在。

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在过去一年里，王宁说让自己最痛苦的事情，是「改变人设」。

率领一家创业公司从草莽期步入成熟期，对管理能力的要求并非始终一致，「以前总是标榜团队速度很快，制定计划都是以月为单位，比起大公司要灵活得不行，但是组织架构起来以后，你如果看不到长远之处，就会错过很多战略机会。」

这就像是西游记里，年轻气盛的齐天大圣无坚不摧，终在五座肉山那里感叹天下偌大，学会敬天畏地，而后浴火重生。

唯一不变的，是斗战必胜的信念。

王宁为Keep锚定的竞争目标，不是任何一家互联网公司，而是耐克和阿迪达斯这样的运动品牌公司，「跟它们做一样的事情——生产服装、鞋子这些——是超越不了它们的，我们换了一个新的价值网络和能力象限，希望影响下一代人，把胜负放在几十年后揭晓。」

也是因此，Keep既没有中文名，也不是App、健身房或是硬件，从诞生之初，它就是一个负载有某种生活方式的品牌。

「说到底，我还是希望可以在数字科技这个象限里，去占领用户对于运动的理解和心智，它比的其实是未来十几岁的年轻人，究竟是通过耐克接触运动精神比较快，还是用Keep更快？」

来源|微信公众号：品途商业评论