来源 | 野草新消费

作者 | 七月

作为全球第二大零售品牌，Costco 也是全球最大的连锁会员制仓储量贩店，年销售额接近 1300 亿美元，市值接近 820 亿美元，在全球拥有 741 个仓库。然而，Costco 却不以销售为主要盈利方向，它的秘诀在哪里？

尤其是在新零售的故事讲了一遍又一遍后，焦虑的除了风雨飘摇的传统商超百货、线上流量枯竭的互联网企业，还有担心错过风口的各路资本方。传统商超的出路究竟在哪里？或许 Costco 能告诉我们新零售另一个版本的故事。

为什么要做会员制？

Costco 并不是一家传统意义上的零售商。

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco 却订下了一套将部分顾客堵在门外的会员制度：60 美元年费的非执行会员，或是 120 美元年费、最高可获 2% 返现至 1000 美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同，Costco 实行的完全会员制强调，只有会员才有资格入内购物。

比起普通零售，Costco 所奉行的会员制与预付费的健身房更加相似。消费者付费的本质并不是商品，而是服务—— Costco 利用规模效应将优惠让利给消费者，同时给予他们更好的体验。

会员制为消费者构建了美好愿景，它类似于健身房给人 " 我即将拥有健康体魄 " 的错觉，Costco 的会员也会被省钱的前景所吸引。即使他们没有从中获利，也愿意为将来省钱的可能性而续约。

从这个角度上来说，会员制能够获取相当一部分低频小单顾客的溢出价值，然后，会员制的好处还不止于此。

首先是缩小了目标客户范围。Costco 将目标客户锁定在中产阶级家庭，" 是否愿意支出会员费 " 成为区分受众购买力最简单的标准。在会费门槛之上，Costco 圈定了较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。

其次，预收会员费用为公司带来了庞大的现金流。据资料显示， Costco 的会费利润约占其总利润的 70%。2017 财年，Costco 的净利润为 26.8 亿美元，而其净营运现金流为 67.3 亿美元。这部分消费前已获得的现金流，很大程度上增强了 Costco 的采购和风险应对能力。

第三，会员制也便于提升用户的忠诚度。在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在 Costco 消费，以期让自己的会员资格物有所值。

在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。Costco 首席财务官 Richard Galanti 指出，2017 财年第三季度，Costco 总计拥有 1830 万执行会员，产生 200 亿美元销售额，约占总销售额的 70.9%。

在这种会员模式下，销售额的波动不会影响整体的利润。Costco 并不需要依靠会员强大的购买力来保持盈利，即便内外环境导致销售额降低，它只需要让消费者看到成为会员的价值，会费已经足够保证利润的稳定。

锁定人群的关键因素

如此看来，对于 Costco 来说，核心的问题就从 " 如何增加毛利率和销售额 " 变成了 " 如何吸引和留存会员 "。据资料显示，Costco 北美地区的会员留存率为 91%，而全球的会员留存率为 87%。Costco 在会员留存上的惊人表现究竟是如何实现的？

强化成本控制的颗粒度和提供更为精准的产品服务，可能是唯一的答案。

针对中产阶级目标群体，Costco 提出时间和性价比是最重要的因素。保持平均 10% 左右的利润率，Costco 团队会从世界各地挑选单品类多品种的大宗商品，提供包括食品、服装、家电到汽车、加油、体检等优质低价的一站式服务。在此前提下，成本控制是 Costco 维持价格优势的关键。

在固定成本上，Costco 将土地成本降到最低，与麦当劳类似，Costco 选择购买持有而非租赁土地的方式，以减少长期的租金支出。而 Costco 旗下的商超几乎全部位于郊区，最大程度上降低了土地成本。

面对另外一块重要的的成本支出—人力成本，Costco 尽力做到了此项成本最小化。一般来说，仓储式超市所需的员工相对少，Costco 在确保员工高服务水准的前提下，为员工提供了高薪和福利，来减少人员流失带来的损失。

比如，在全美零售员工平均时薪 11.39 美元的情况下，大部分 Costco 的员工享受着平均时薪 21 美元的待遇及医疗保险。作为回报，Costco 的每位员工平均产出达到 56 万美元，大约为沃尔玛人效的 3 倍。

在生产供应环节，Costco 将焦点落到了精选 SKU。相比于沃尔玛超过 2 万个 SKU，Costco 的活跃 SKU 只有 4000 左右。与此相对，2016 年 Costco 库存周转天数只有 31.36 天，远低于沃尔玛的 45 天。

一方面，更少的 SKU 节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本；另一方面，单品类的 SKU 往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，更利于 Costco 与供应商的议价。

同时，Costco 的自有品牌非常著名。减少中间经销商，Costco 在自有品牌上有更多的利润空间，足够利用自有品牌的较高利润率来平衡名牌的较低利润率，承受部分低价商品和品牌商品达近乎零利润甚至亏损的状态。

而在后端营销上，Costco 近乎没有支出。相比较于沃尔玛 0.5%，Target 2% 的营销费用，Costco 没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco 允许会员携带一名朋友或亲属进行购物，而这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。

可以说，Costco 在核心关注产品、服务的基础上，颠覆性地使用了会员制来圈住目标群体，以商业模式的改良来增强 Costco 的竞争力。

Costco 在华的可能性

2017 被称为新零售元年，相对于便利店、无人货架等新零售热度不减的景象，传统百货商超在这轮变革中节节败退。尽管如此，外国品牌依然对中国市场表示出浓厚的兴趣。3 月，德国 ALDI 入驻天猫；4 月，英国 ASDA 入驻京东全球购；9 月，德国 Lidl 入驻天猫国际和京东全球购；11 月，丹麦 Irma 入驻网易考拉海购……

而 Costco 继 2014 年进驻天猫国际后，也于今年 9 月宣布中国大陆第一家店将在上海落地。

消息一出，期待和怀疑同时落在了 Costco 的肩上。

结合 Costco 在日本、台湾等市场的成熟发展来看，中国与 Costco 主战场美国相比，人口更密集、顾客消费习惯不一致等情况，可能都不是最主要的问题。参考 Costco 对标企业沃尔玛旗下山姆会员店，从它在中国的加速扩张可以预测，目前 Costco 在中国市场的前景比较乐观。

可以预见，尽管租金、本地化供应链、物流等成本增高将导致商品价格提升，但只要 Costco 坚持全球采购策略，提供全世界的优质商品，其在全球供应链上的优势必定会成为强大壁垒，可以中国市场再分一杯羹。

那么，作为线下零售的优等生代表，Costco 是否可以抗击新零售企业的侵蚀，又带给新零售企业什么启示呢？

其实在大谈技术与数据、线上与线下时，新零售的范围被不自觉地缩小了，甚至传统零售被放置到了新零售的对立面。什么是新零售？本质上来说，抛开流量变现的故事，单谈靠零售本身盈利时，所有能提升运营效率的零售方式，都可以被称为新零售。

Costco 的模式比传统商超更先进，原因就在于它所提供的商业模式能使它在更高的坪效和人效下运转。同样的逻辑，新零售的本质也是提升零售业的坪效与人效。

如何达到零售业态的这个终极目标？由现在大家消费的趋势走向来看，提升用户体验是最核心的关键。不论是 " 产品、效率 " 的分割，还是 " 多、快、好、省 " 的传统分类，其实都是从不同维度来描述用户体验。

在消费升级趋势下，丰富用户体验是零售业必须经历的裂变。新零售其实就是借助互联网思维、互联网工具来提升用户体验，最终提高零售运营效率的过程。

显然，这不是一个你死我活的博弈过程，线上与线下的区别并不是新零售的重点。哪一种模式提供的用户体验更好，达成的零售坪效与人效更高，哪种模式就能够最终存活下来。

区别只在于，传统零售商更关注的可能是当下的盈利模式是否可持续，而互联网思维关注的是未来的可能性，是否能够更多更好地聚集与服务人群，让线下的这部分流量在未来具有更多的可操作性。

从这个逻辑上来说，Costco 已经是当下零售业进化中的佼佼者，短期内没有投降的可能。为确保未来长期的盈利，Costco 已在美国进行了数字化转型，可以预见的是，它在各国市场上也将逐步结合更多的互联网思维与技术。

新零售最后的对决

在国内市场上，尽管 Costco 的会员制所需要的规模效应让许多商家望而却步，Costco 依然是做线下零售需要参考学习的对象之一。新零售潮下也出现了很多以 Costco 模式理念为母本，并在此基础上探索互联网玩法的企业。

以盒马鲜生为例，它在商业形态上受到 Costco 相当大的影响。盒马将 Costco 的团队精选供应模式升级为买断的 " 买手制 " 来打造核心竞争力。而盒马提出未来占比超过 50% 的自有品牌商品，也可以在 Costco 功成名就的自有品牌 Kirkland Signature 上找到痕迹。再往下下沉到一站式 " 餐饮 + 超市 " 的服务与仓库模式的陈列，无一不透露着 Costco 的气息。

而不同于 Costco 中国市场线上借助天猫的简单模式，拥有互联网基因的盒马在技术和电商层面更多的发力。一方面，盒马的数据技术在对顾客进行更精准监测的同时，极大提高了人效；

另一方面，盒马重金打造的线上商城和物流系统也足够形成商业壁垒。尽管目前盒马鲜生自建物流的较重模式在盈利能力上还存在争议，但其培养的用户习惯一旦养成，未来将有更多的变化形式。

总结说来，红红火火的新零售最终也需要回到商业的本质，比拼坪效与人效的运营效率。不管是内部模式改良还是外部技术加持，零售的变革终将在用户体验上迎来正面对决。

素材来源：  Seeking Alpha、Investopedia、USA TODAY、That's

* 本文由野草新消费原创，作者七月，编辑长歌。加入消费升级 VIP 群，请加野草君微信（djsl831）。