这是一场速度战。

时隔九月，高鑫零售“卖身”之谜揭晓，这次“叫地主”的即非腾讯，也非苏宁，而是走在新零售路上不断出牌的阿里。

11月20日，淘宝拟62.93亿港元收购高鑫零售大股东吉鑫19.9%股权，同时，拟161.31亿元收购高鑫零售公司26.02%股权，交易完成后，淘宝将持有高鑫零售36.16%的股权，这和第一大股东的股权只相差0.02%。高鑫零售表示，透过结合淘宝、欧尚及卖方三家公司的资源，这个新联盟能使集团的业务受益于淘宝的数位生态系统。集团的店铺将会电子化并引入新的零售解决方案。

毫无悬念，高鑫零售花落阿里家，势必以新零售为合作基础。

收购高鑫零售的逻辑

新零售是什么？今年2月在阿里和百联集团联姻的群访中，张勇坦言，世上本没有路。可这并不代表阿里在新零售的投资布局中乱了阵脚。张勇也很坦率地表示，阿里新零售的投资逻辑有三个：①能否获得新的增量用户；②能否提升用户体验；③变革技术的创新和发展。

按照三个“相马”标准，高鑫零售当得起。

高鑫零售立足中国商超大卖场前三甲，拥有20年的供应链基础和零售的操刀经验，截止目前，其在全国拥有446家综合型大卖场，其中自有物业占有率超过30%，门店布局分散，8%位于一线城市，17%位于二线城市，45%位于三线城市，22%位于四线城市，5%位于五线城市，这对阿里新零售渗透到二三四线及农村电商计划有很大的吸引力。

除了庞大的自有门店资源，大润发和欧尚的单店销售额、坪效、净资产收益率上等核心指标虽然有所下滑，但仍能够维持在比较高的水平。根据财报数据测算，去年高鑫零售的整体单店销售收入约2.26亿。

此外，值得注意的是，高鑫零售拥抱新技术，具有推动互联网转型的意愿。2014年，飞牛网电商业务落地上海，经过两年时间，飞牛网SKU达300多万，日均订单量5万左右，客单价在160-170元之间，月成交额2.5亿元左右，会员数量达1000万左右。不仅如此，飞牛网还积极开展校园O2O、企业B2B、社区便利店分销商计，一小时急速达等。

在阿里一揽子新零售投资的清单中，银泰、苏宁、三江等均有线下密集的门店资源以及积极推进互联网转型，高鑫零售也具备这一共性。

但与以往不同的是，在阿里的新零售并购标的中，唯独高鑫零售股票高开低走，9.16开盘，报收8.6港元，其中最低跌幅超10%。有业内人事分析，对于阿里和高鑫零售之间的买卖，牵涉交叉股权，大股东欧尚一直不推崇上市，同意上市后，又要求在高鑫零售中作为控股方未来，在股东大会上听谁的？这是个问题。

在高鑫零售的公告中，阿里系的董事席位占两名，没有实际表决权。此次合作并未披露具体的业务层面合作。有趣的是，无论是苏宁、三江阿里在并购中均出于二股东的位置，新零售的推进确实不如全资控股的银泰来得惬意。

阿里入股后，大润发仍由董事长黄明端执掌，但正如相关媒体分析的一样，黄明端已经年逾花甲，大润发华东区之外的四大区总经理，最年轻地都满50岁以上，一群高管退休其团队也即将到了退休的年龄，大润发委身阿里，以收购终局，也不算太坏。

零售的下一个时代属于线上零售。

阿里新零售的节奏

新零售旋风从去年年底吹得甚猛。

此次收购高鑫零售，阿里在新零售棋盘上又布下了那些局？

回归到之前阿里的新零售布局中，银泰、苏宁、三江购物和百联担当不同的“重任”，不难看出，通过投资布局，世上本没有路的阿里新零售，也开始跑通了一些路。

张勇曾如是形容，在新实体经济和数字经济时代，如果阿里巴巴是一支“空军”，那么他们需要找到“陆军”以完成一体化。毫无疑问，这支陆军便是银泰。银泰是浙江本土头牌民营商业有比较成熟的百货业态，不失为新零售最好的实验样板，况且银泰就在阿里的家门前，比较方便操刀。

从刚开始进行喵街等线上线下测试，目前，开始赋能品牌，让线上品牌商落地，阿里的数字化通过智慧门店系统来实现。

号称阿里新零售一号工程的盒马鲜生，依托三江购物的冷链基础，供应链资源等，跑通了一条“线上电商＋线下门店”新零售之路。

盒马鲜生的出现，用侯毅的话说是“平地起高楼”，即从0到1地全新设计的零售模式。供应链、物流、库存、支付、会员和营销六大零售基本要素全部进行整合，阿里与三江整合，线上与线下一体化，成为了事实上的新零售标准未来盒马模式将打造线上线下两个获客端，用技术手段实现门店货架、采购等数字化管理。

盒马模式是否能够复制？改造大卖场不失为一个很好的尝试。

卖场模式中，苏宁也有。苏宁拥有一千多家线下门店资源，但其“智慧零售”的呼声也日渐高涨，二者的紧密合作目前更多地体现在3C家电维度。

回到高鑫零售这盘棋中，推进大润发、欧尚的门店资源的互联网化，飞牛网的地位将比较尴尬。例如，日前大润发宣布的B2B发展计划，把“大润发e路发”将作为大润发电商1号工程，计划征招1万个城镇代理，开设1万飞牛便利，目前，其B2B平台拥有20万用户。

与阿里零售通赋能10000家天猫小店计划不同的是，“大润发e路发”采用自营模式。平台商品由大润发进行采购、销售，依托大润发全国400家门店，以店为仓，业务辐射全国200个城市。借助大润发强大供应链优势，将优质、低价的商品输送到三四线城市，为各品牌渠道下沉搭建桥梁，帮助小店精准高效进货，协助小店升级转型。

这里就涉及到平台和自营模式的零售变革。对于平台基因的阿里来讲，新零售推进决定了阿里选择走“轻”模式。阿里CMO董本洪接受地歌网采访时谈到，阿里不是零售商，阿里更多地市围绕用户展开，新零售赋能创造良好的用户体验非常重要。

直白地讲，涉及到零售的脏活、累活均由零售商自己来跑，阿里不干涉，通过数据赋能争夺话语权。

拥有供应链本身的自营模式，完成线下店的互联网化改造的路径将会不一样。从目前的态势来看，菜鸟不做物流，但百世汇通做，阿里不零商，但盒马有自营模式。登高而呼，声非加疾也，而闻着彰，阿里总要做多种尝试的。

回过头看，经过18年的开疆拓土，阿里构筑起了“新零售”生态系统之刃：① 以天猫、淘宝为阵地的商品交易系统；②以支付宝为核心的支付和金融系统；③以菜鸟网络为枢纽的物流系统；④以阿里云为依托的大数据和云计算系统。

目前，阿里在支付、物流、交易上打造了自己的一套标准。

即便如此，标准的复制谈何容易？不难发现，在这场互联网化运动中，“号令一出，众神归位”恐怕只是一种理想状态。阿里并非一个人在“奋斗”，前有“京东+沃尔玛+永辉超市”阵营，后有苏宁线上线下融合的风口下的舍命狂奔。

这是一场速度战，当阿里的新零售之局打开时，不仅为高股价、高增的财报压力，更为将来的102年企业打基础。

来源|IT老友记