编者按，在中欧国际工商学院举办的2013中国企业组织管理高峰论坛上，循证管理（Evidence-based Management）创始人杰弗瑞•菲佛（Jeffrey Pfeffer）出席并发表演讲《打造高绩效组织与文化》。

杰弗瑞•菲佛自1979年在斯坦福大学任教，是当今国际最具影响力的管理学者之一，在《华尔街日报》2008年评选的“全球化时代多元训练的思想领军人物”中位列第11名。

杰弗瑞•菲佛指出，现在流行很多公司成功的秘诀，比如先发优势、追逐朝阳行业、并购扩大规模、裁员增效、追求节流等，这些说法很多时候都是错误的，企业要依据现实状况重新思考、不可盲信。他还提出宁做夕阳行业里的高效公司，不做朝阳行业里的低效公司。

杰弗瑞•菲佛的演讲内容编辑附录如下，有删减。

我希望能够引发大家从循征的角度来思考一下组织的成功来自于何处，以及如何打造高绩效组织与文化。首先来看个例子，判断一下你是不是聪明的企业管理者。

假设今天是2001年的9月12日，911之后的第二天，你是美国某航空公司的高管，目前公司的飞机都已经停飞，什么时候能飞还不知道。航线重新投入运营后会是什么样的情况，包括会有多少的乘客也没有人知道，也不知道美国航空业应该如何发展。你会怎么做？

发生了前所未有的一场行业的灾难，各个方面都出现了威胁，威胁到整个行业的生存。这样的话，你就不得不面对大量经济上的不确定性。在这个时候你怎么办？你如何应对这样一场前所未有的威胁？

当然我们知道后来美国航空公司做了什么，比如说裁员，他们一直在裁员，这是他们非常擅长做的事情，不是准时起飞，也不是航班准点，也不是给你送行李，不是给你提供非常好的服务，而是裁员。

911之后的那一周，美国航空业，除了一家航空公司，其他的差不多裁了近8万名员工，同时减少航班。这些航空公司希望通过降低成本的方式给他们带来经济上的成功。但是有一家航空公司没有这么做，是西南航空，这也是唯一一家从成立以来一直盈利的公司，甚至包括2001年。

公司高管发了一封邮件给所有员工说，“我们历史上从来不裁一个员工，当然我们无法告诉大家未来会发生什么，但是我可以告诉大家，大家放心回去工作，我们会尽可能的避免裁员出现”。

这是一个非常简单的原则，你要获得竞争力，最好的时候就是在你的竞争对手后退的时候，当竞争对手后退的时候，这就是敌退我进。但是很多公司不是这样做的，很多公司的做法是看到别人裁员，他也裁员。

例子好像讲的是常识性的事情，但是看一下整个事件，所谓的常识其实并不普通，所谓的常识是非常不平凡的。你必须要有独到的思考，思考成功的源泉在哪里？怎么可以打造一个真正成功的企业，怎么样做到基业常青而不仅仅是生存下去。

所谓的在经济上的成功假设，无论是关于国家还是关于公司的，很多时候都是错误的，我们要重新进行思考。

做夕阳行业里的高效公司胜过做朝阳行业里的低效公司

从事哪一行重要吗？有过大量的公司，博思艾轮和美世咨询公司都做了研究，个体公司的增长率和行业并没有关系，有一些非常好的公司是在非常糟糕的行业里，有一些非常好的行业里却有着非常糟糕的公司。所以行业对公司也没有太大影响。2012年哈佛商业评论做了研究，从2001-2011年，他对6,138家公司开展了一项研究，发现最好的行业和最差行业他们的差距只有16%而已，但是各个行业里最好和最差的公司之间的差距达到了72%。

《金钱》杂志庆祝30周年的时候公布了一个清单,就是美国股市上表现最好的公司。排名第一的是西南航空，30年的复利达到了26%,大部分的航空公司都是快要倒闭的;第二是沃尔玛，达到了25.9%，还有南方公司、沃尔格林公司\康卡斯特公司、电路城等。我们看到做夕阳行业里的高效公司胜过做朝阳行业里的低效公司，这就是我们的结论。

并购让企业变得更大，而不是更强

规模重要吗？也不重要。我们看一下大家最喜欢的排名，比如说财富1000强，标普500，我们看一下每一个行业里,规模和利润率之间是什么关系，或者规模和增长的关系，或者规模和权益回报的关系，如果做一下分析，你会发现大部分的情况下，要么就是两者之间规模和绩效之间没有太直接的联系，可能有一些要么正的、要么负的一点点的关系，但是并不大，没有达到有很大差别的地步。

比如说丰田规模不输通用，但是利润却高出很多。美国利润最好的航空公司是西南航空，但是他并不是规模最大的航空公司。全球盈利最好的航空公司是新加坡航空公司，但是也不是最大的航空公司。我们看到无论是麦肯锡还是安永做的报告，还是一系列学术研究的汇总，所有这些都指向这样一个方向，就是并购都是以失败告终，没有创造市场价值，没有提高市场率，也没有提高利润。

对航空公司来说，并购是这样的情况。盖瑞说“0+0还是等于0”。如果说一家航空总是晚点不能提供好的客户服务，再把另外一个老不准时、服务非常糟糕的航空公司加在一起，只不过是变成一个更庞大的经常晚点、服务糟糕的航空公司，只不过这种损失规模更大一些而已。大的航空公司是不是因为他有规模效应成本就比较低？大家知道这个答案是否定的。并不是说规模大了，客户就满意了，质量就好了，和成本和利润都没有关系。不仅航空公司是这样的，实际上大部分的行业都是这样的。

比如说我最喜欢的银行业，福布斯2013年美国最佳和最差银行排榜中，根据他们的财务状况，排名前40的公司当中，只有4家公司资产规模超过了2,000亿美元，排名前15的公司当中，只有一家达到了2,000亿的资产规模。而在美国银行业协会杂志根据平均权益收益率评选出的最佳大银行榜单中，排名前十的银行中，只有两家银行的资产规模超过了2,000亿。我们看到了规模、利润、成本、回报之间没有关系。为什么CEO想要并购呢？这是一个很简单的问题，这个问题有一个更加简单的答案——并购能够让公司变得更大，你看一下CEO的工资和公司规模的关系，你就可以看到有一个非常重大的正向联系。作为CEO，你当然希望管的公司越大越好，这样自我就会越膨胀。

裁员绝对不会提高股价

裁员呢？我们发现和很多人想象的不一样。关于裁员的效果也有大量的研究。裁员公司之间的比较，以及行业当中裁员和不裁员的公司比较。有一点我们可以肯定的就是裁员绝对不会提升股价，不管是立即还是说两年内。

美国的制造业普查发现，十年内提升生产效率的组织，其裁员与增员的可能性一样大。美国管理学会对公司的调查结果也是一致的。美国人力资源学会开展的一项研究表明，只有32%的受访者称裁员提升了公司利润。美国管理学会开展的一项调查说，只有35%的受方者说裁员后产品和服务质量得到了提升，也就是说2/3是在裁员后下降的，甚至有的时候裁员无法降低成本。一项调查发现，1/3种情况下，那些被裁的人，公司还要用合同的方式把他们再请回来，因为人走了之后，工作还得有人做。

实施裁员的公司当中，员工因为压力产生的身心机能失调增加了100%-900%，包括心理健康问题、物质滥用、高血压等。在美国、新西兰、芬兰，世界各地都做过这样的研究，如果说你被下岗，你得心脏病的几率会提高，在被裁员之后，你生病的几率提高了44%。我想说的是在裁员环境当中，你的医疗健康成本会上升，这是一个很有意思问题。大家想想这个其实也是很合理的，有谁认为压力是对健康有利的呢？还有什么能比下岗让人压力更大呢？

裁员会不利于创新，大家想想我们要向市场推出新服务或者是新产品的话，往往需要不同部门的合作，工程设计出来，制造的生产出来，做销售的把产品销售出去等等。跨部门之间的合作往往很困难，如果裁员的话，那就很困难了。这就是为什么研究表明，裁员的公司创新是往下走的。

企业要开源，而不是节流

削减成本，常常是不奏效的。原因很简单，也很合逻辑。要想实现可持续的竞争优势，你必须要做一些别人很难模仿的东西。如果你做的东西很容易就可以模仿，就无法给你提供一个可持续的竞争优势，这是很合逻辑的。不仅如此，大部分的组织都没有成本的问题，但是他们有收入的问题。

政府是这样的，为什么美国的赤字这么大，不是因为一下子很多人要花很多钱，而是随着经济不景气，财政收入有了问题。为什么收入有问题？因为经济出了问题。为什么爱尔兰预算出了问题，赤字很大，那是因为他们的财政收入随着市场经济的崩溃而出了问题。所以无论是公共部门还是私营部门，无论是政府还是公司，常常不是节流的问题而是开源的问题。

实际上削减成本，通过减少创新，减少我们所能给市场提供的产品服务，而使收入变得更加的恶化。关注一下这些证据：詹姆斯索罗维基在2009年4月20日写了一篇文章说，大萧条开始的时候，也就是1929年的时候，宝氏公司是一个非常大的生产麦片的公司，他削减了广告费用，而家乐氏把广告成本增加了一倍，还推出了一款新的产品，大箫条之后，家乐氏的市场份额增长了30%，成为了最大的麦片公司。在产品、品牌、创新方面，在艰难的时候，你去投资的话，就可以抓住机会把那些退缩的公司的市场拿过来，这些都是有证据的。

我们看一下案例对于问题原因的错误认识。传统观点认为，基本上所有的航空公司CEO和董事会成员都这样认为，之所以航空公司出现问题，一个是因为工人加入工会，薪资过高，燃料价格过高，导致成本增加；空中交通管制系统不好，导致航班延误。但是实际上并不是这样的，如果研究一下公司年报就会发现两点，第一，日子好过的时候，管理层都说是他们的功劳，如果日子不好过的话，他们就说是外部原因造成的，经济的不稳定，油价、汇率等等。

我们在前几年经济箫条的时候，一家贸易组织做了一项调查，调查发现有一些客户他们拒绝飞行，因为他对航空公司非常的失望，深度失望。这个举措就导致了航空公司损失了96亿美元。因此在2008年的时候，本来经济就开始衰退，这些航空公司根本没有办法盈利，所以问题是在于说收入一下子减少了，而你再节流，再节约成本也是没有用的。

根据纽约时报的文章，2000-2007年之间，优质乘客的出行在美国航减少了47%，大家都是做生意的，如果说7年的时间里，丢失了自己47%优质的客户，如果你还能盈利地在茶歇的时候找我，那么我觉得你一定有非常厉害的过人之处。我们看到在2007年经济衰退之前，你不能怪是经济危机的问题。2000-2007年的时候，旅客都觉得没有很好地被服务，所以他的出行次数也减少了。2007年商务机运送的旅客是1700万人次。美国的航空公司的客户满意度评分很低，而且越来越低。他们没有做到生意的根本原因是收入的问题，而不是成本的问题。

我们经常说服务的体验是非常重要的，像新加坡航空就是因为有很好的服务，人们愿意付一个溢价。对航空公司如此，对汽车行业同样如此。还有额外定价的心理，现在你在飞机上吃饭要额外付钱，托运行李也要另外付钱。瑞安航空的CEO说，是不是飞机上上厕所也要额外收费？这种什么都要额外收费，非捆绑式的定价激怒了客户，客户认为自己付的钱越来越多了。飞机为什么会晚点呢？因为大家都是用辐射式的航运系统，除了西南航空之外。华尔街日报说，影响飞机能否准点起飞的很大的因素并不是说客观原因，而是管理层是否很关注准点起飞。

留住老客户胜于开发新客户

关于创造价值有两点互补的观点，从不同角度出发，有同一个结论。一个是忠诚度等式，保持盈利能力一个重要的关键就是留住客户，因为基本上在所有行业里，留住一个现有老客户的成本是低于在外面开发一个新客户的成本的。金融服务、信用卡业务是这样，在制造行业也同样是这个道理，留住现有客户可以帮助你保持盈利能力。

第二，你更容易从老客户那边赢得更多的客户，你已经和他有很好的关系，一旦客户建立，就像有了一个渠道一样，盈利能力和留住客户的两者关系几乎是线性的。在大部分的市场都是如此，所以留住客户是非常重要的。他可以决定公司的盈利能力。要想留住客户，一个关键就是要留住员工，想要维护关系的话，让员工去留住客户。如果那些员工和公司是非常积极地在工作，那么就更加容易留住客户了。比如说如果你去银行，无论什么时候去都是同一个员工替你服务，那么从客户维护关系角度来说，就非常有持续性和稳定性。