今天一篇猜测 “京东到家与 58 到家合并” 的传言不胫而走，文中还类比美团与大众点评合并背后的华兴资本，同时也是京东 IPO 的承销商、58 同城与赶集合并的推动者，所以合并存在可能性。由于大家近一年来不断受到 “D 轮合”、“老大和老二合” 的惊吓，即使摸不着头脑也不敢不信。

36 氪第一时间向京东和 58 到家的人员求证真伪，双方都直接否认了这个传闻。不过真实不虚的是，京东到家的确在筹划或者已经完成兼并案，以至于尚未得知确切消息的中层人员也在猜测。而 58 到家也正在筹备于本月28日 开一场 “信息量较大” 的发布会。

至于京东到家到底要兼并谁，其实不必急着瞎猜，因为与之模式类似的企业不在少数，且大家都有相同特点——活的不怎么样。

京东到家兼并对手的背后，可能是到家 O2O 抱团取暖的一大信号，不如先聊聊以它为代表的 Offline to Online 企业究竟为什么活的不好。

先看我在 3月 写的一则新闻，《商超 O2O 鼻祖 Instacart 正资金紧缩，“京东到家” 们作何感想？》，作为该模式的鼻祖，Instacart 在 2014年 的 2.2 亿美元 C 轮融资中估值超过 20 亿美元，不过此后再也没有融资，反而开始通过提高免邮门槛、提升运费、裁员来过冬，有外媒提到该模式的众多公司经营最好的净利率也只有 2%。

同时，国内类似的公司多点（原 Dmall）被曝创始人刘江峰及华为系多位合伙人一并撤出，公司将启动超过 50%规模的裁员计划。事后刘江峰回应并未离职（不过最近又有媒体传言其已加盟乐视），但多点的确在调整、裁员，思考如何能不巨额亏损。这家公司创立之初便拿到 1 亿美元天使投资，从刘江峰的口吻中可以确认，其模式的确存在问题。

一家依托于自营门店、线上订单超过 70%的企业也告诉 36 氪，其在资本市场遇到了阻碍。

此外，京东到家、本来便利、爱鲜蜂等，都在讲一个 Offline to Online 的故事，玩家众多无疑催生了高补贴带来的烧钱顽症，但其实即使没有补贴，账也是算不过来的。下面就来列举下该模式的硬伤。

（注：下文提及的利润、成本取行业平均数据，由于各家模式与效率不同会有些许差异，暂忽略。另此类模式主要以生鲜、食品为重点，故而主要讨论该品类。）

不仅不赚钱，还添了很多麻烦

生鲜产品的到达零售终端层级，毛利在 20%左右，净利率视不同店铺经营效率不同，但最大的影响在于易损耗，损耗越多平摊下来的利润越低。这也是京东 6.8 亿美元投资永辉目的之一，因为后者强大的供应链能力使得对单品的利润空间、损耗率把控较好。同理，京东花 7000 万美元投资天天果园看重的也是其对进口水果的产品把控能力，王志军也曾表示要将天天果园产品纳入京东到家中。

但到家 O2O 平添了一级供应链条，还多了一次搬运环节。多了链条后会直接产生配送费用，以京东众包为例每单要支付 3-8 元，鉴于到家 O2O 不高的客单价（一般在 30-50 元左右），这已经是接近 10%的成本，试问多出来的成本到哪弥补？

另外，熟悉生鲜的人都知道，损耗主要发生在 “倒手” 过程中，多一次配送环节就意味着增添了损耗的风险。发生损耗之后带来的退货，又会造成一笔额外的费用。

最可怕的是，当平台要为线下商家、配送员、用户开辟一个新的业务、需求时，必须兼顾多方的利益，时至今日平台的补贴都还没停，这部分支出不容小觑。

这样算下来，想盈利还真不容易。

末端配送讲究网络效应，合并是趋势

之前和做物流的朋友聊天，得知几位业内颇有名气、想 “拥抱互联网” 之大佬，纷纷被爱鲜蜂招致麾下；京东到家目前的总负责人王志军，曾一手创建京东物流体系。可见，物流之于到家 O2O 绝对是重点。

但无论是自建团队做小区管家，还是呼唤广场舞大妈做众包，市场上的玩家都太多了。理论上来讲，除了京东到家们，达达、饿了么、美团外卖、百度外卖、人人快递、我快到、风先生等企业都在做类似的事情。

本地生活配送有个不难理解的常识，只有配送网络达到一定密集程度，才能最大化的发挥体制效率，如果不明白的话可以类比叫车服务，订单密度不够时司机与乘客相隔 5 公里都有可能匹配，成本肯定会骤增。

王志军曾经告诉 36 氪，京东众包体系中，专职做配送的人员完成了绝大部分订单。其实很容易就能想到这类人的画像，其实就是那些驮着饿了么送餐包给美团送外卖的人，他们是趋利的，哪里订单多、给钱多就去哪。于是便催生了平台补贴配送员的情况，虽然达达 CEO 蒯佳祺认为 “平台的公正、公平性，以及这个平台本身的效率才是隐形的重要壁垒”，但不停地补贴就像死胡同越走越窄。

这种情况最简单有效的办法就是合并，蒯佳祺也曾经向 36 氪透露，达达经历过很多巨头的邀约或威胁。道理放在京东到家身上也是一样的。

商超、便利店到家 O2O，需求可能真的不大

京东到家及其对手们的定位，可简称为 “线上一小时零售便利店”，本质上仍是零售。

赫夫零售吸引力模型认为，决定消费者是否到一家商超购物，主要取决于卖场的吸引力（面积大、SKU 多、价格低便更吸引人）以及到达卖场的时间或距离（到达成本越高便越不愿去）。京东到家的价值是，汇聚更多的零售商家从而给用户更多选择，并且给予价格优惠，同时上门配送降低了心理门槛、符合 “懒” 的需求。

不过从消费者的角度出发，通过京东到家购物是出于及时送达的需求。它好像更适合没有逛超市习惯的年轻白领，但商超最大的用户群体——大爷大妈、操持生活的女性们，其实很难从 “逛” 的习惯中走出来。京东副总裁邓天卓也曾提到，京东到家最初是验证用户需求的一个产品，判断用户的行为趋势，比如买什么、什么时间买、购买的频率、对产品、包装、尺寸的要求等。我其实比较好奇他的结论如何。

京东到家们的交付也存在不稳定性，比如上文提到的损耗，或者冻品的融化，并不容易控制。而生鲜产品在线下的交付则比较容易。

此处不得不提永辉超市。京东入股永辉后，花了 4 个月的时间才在北京石景山的超市试点到家业务。很多人猜测永辉作为传统企业决策、行动缓慢才出现了 4 个月毫无动作的情况，但有没有可能是双方在直面用户的业务合作上价值并不大？比如对永辉而言，消费者到点后逛的行为会催生更多购物，但线上则会减少目的性购物之外的订单。

再来看爱鲜蜂，其曾自称日单量达到 10 万，覆盖店铺 10 万家，两个数一除，平均每家店每天只有一单（当然可能存在某些店铺单量多、某些少的情况）。这时其主要的盈利方式——向店铺供应自采品牌 “峰觅” 和 OEM 产品，共同配送的密度也许会比较小。

出路何在？唯有等待…

本文似乎像在批判京东到家及其竞品存在的问题，但若没有问题，哪来的合并？该类服务并非没有价值，恰恰相反，正因为有 O2O 的存在，才让我的同事 Retric在半夜用手机订了一盘 “鲜果切”。但京东到家们需要考虑的是，如何改变长期不盈利的状况，以及如何替消费者挖掘消费场景，做出更吸引人的服务。

最后回归到撰写本文的契机，在官方公布之前，姑且猜测一下京东到家的 “Big deal” 到底会是谁。爱鲜蜂 CEO 张赢上个月提到正在寻求 D 轮融资，但 36 氪从知情人士处获悉，该公司不能加入京东体系，且爱鲜蜂主营的社区夫妻店并非京东到家的目标。会是多点么？刘江峰的出走绝非空穴来风、团队也面临缩水，如果京东能在此时并购多点，想必对 “价格” 的掌控力会有所优势，而多点背后的商超资源、配送资源也会是一笔不错的财富。

你觉得与京东到家抱团的会是哪一家呢？