原标题：媒体转型的一个中心四个基本点（全文）

作者：郭全中

近几年来，传统媒体积极进行各种转型探索，虽在传播渠道、影响力等方面取得了初步成效，但是在互联网用户、商业模式和盈利模式等方面仍然没有明显进展，这也充分说明，传统媒体转型已经进入深水区，亟待以全新的思路来推进转型。

一、何为“一个中心四个基本点”

所谓“一个中心四个基本点”，其中中心是指用户，四个基本点是指观念、体制、技术和资本。

一个中心，是指“以用户为中心”，即通过搭建大数据平台，变受众为真正的用户，以重建用户连接，并结合不同的场景为用户提供个性化、定制化的服务。即，用户在哪里，我们就到哪里，用户喜欢什么，我们就提供什么样的服务。

四个基本点是指“以观念为先导，以体制为保障、以技术为驱动、以资本为手段”。观念决定思路，思路决定出路，观念不转则转型要么穿新鞋走旧路，要么遇到巨大阻力而使得转型夭折；体制决定机制，机制决定活力、活力决定效益、效益决定发展，体制不转则转型依然是名不副实，只能落得个“空转”的下场；互联网技术带来第三次工业革命和第四次传播革命，当前成功的互联网媒体如谷歌、腾讯、百度等都是以技术起家，具备“技术基因”，这就要求“内容基因”的传统媒体彻底转基因，建立起实实在在的“技术基因”；互联网媒体是一个大投入、长期培育的过程，而这就需要雄厚的资金作为支撑，这就需要资本运作来提供充足的资金。

二、以用户为中心重建用户连接

1.传统媒体只有受众而无真正用户

在当前的语境下，传统媒体及其从业人员经常把读者、观众或听众等同于用户，动辄号称自己拥有数以千万计甚至过亿计的用户，而实际上传统媒体并没有搞清楚用户与读者、观众或听众之间的本质区别，本质上传统媒体并没有真正的用户。

首先，受众是互联网和大数据时代之前的概念。在互联网和大数据技术出现之前，媒体虽然也有大量的受众，但是对自己的受众却缺乏系统而细致的认识。传统媒体虽有数量巨大的受众，但是只能通过CTR等市场调研公司用抽样调查的方法了解到受众的整体数据和概貌，如受众的整体年龄结构、收入水平、地区构成等等。而至于对每一个受众的年龄、区域、收入、家庭构成、交易等深层次数据，尤其是对每一个受众的真实需求和偏好等高价值数据更是一无所知。当然，从技术上讲，要了解受众的各类数据及其真实需求在互联网和大数据技术出现之前是根本不可能的，一方面是因为技术手段达不到，没有跟踪和分析受众的数据、偏好和需求的技术，另一方面通过市场调研的方式去分析受众的数据和需求受到巨额成本和数据频率太低的制约。因此，从这个意义上来说，受众是互联网和大数据技术出现之前的概念。

其次，互联网和大数据时代下才有真用户。在当今互联网时代下，互联网尤其是大数据技术的迅猛发展，使得互联网媒体搜集、存储和分析数据的能力大大增强，成本大幅度降低，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网媒体掌握了每一个用户的电话、微信号、QQ号、微博号等联系沟通方式，阿里巴巴通过分析每一个用户大量的交易行为，就掌握了用户的交易需求，腾讯通过分析每一个用户大量的交流行为，就掌握了用户的交流需求，百度通过分析每一个用户大量的搜索行为，就掌握了用户的搜索需求。更为重要的是，这种对用户的分析是基于大数据技术的智能分析，不仅成本低而且效率高，使得对用户的大数据分析才具有可操作性，尤其是可以相对精准地分析出用户的收入、消费偏好、潜在需求等细化的数据，进而媒体可以为每一个用户提供真正满足他们需求的产品和服务。

第三，所谓用户，是指媒体能够切实掌握其各方面的数据和真实需求的用户。基于上述分析，无论对于读者、观众还是对于听众，媒体都不可能详细而精准地掌握其真实数据和需求，而唯有对于用户，媒体才有可能完成此任务。

第四，用户必须是在线的和高频的，也必须是基于大数据技术的。唯有如此，才能积累起能够有效分析用户需求的数据量和合理的数据频度，也才能切实有效地掌握用户的真正需求。

因此，从严格意义上说，传统媒体由于并不真正掌握消费者的真实数据，也并没有真用户。即使受众数量再多，也没有一个真正的用户，即使相逢也依然是形同陌路。

2.用户连接失效是根本原因

传统媒体陷入困境的根本原因是与用户连接失效。近几年来，在互联网媒体对传统媒体的猛烈冲击下，传统媒体的受众大量流失，导致入口价值大大贬值，广告收入大幅度下滑，而结果是骨干人才流失，传统媒体核心竞争力被极大削弱，陷入恶性循环。

首先，受众尤其是年轻受众大量流失。近几年，用户在传统媒体和互联网媒体之间快速此消彼长，传统媒体的受众在大量流失，而互联网已经成为用户获取信息的第一入口。根据中国互联网络信息中心发布的 《第36次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2015年6月30日，中国网民规模达到6.68亿，互联网普及率为48.8％；手机网民规模为5.94亿，渗透率为88.9%，随着4G的大规模推广和应用，未来的手机网民规模必将迅猛增加。2015年上半年，网民人均周上网时长达25.6个小时。[1]

其次，入口价值丧失，经营陷入困境。当受众流失之后，传统媒体的二次销售的商业模式坍塌，作为传统媒体的主要收入源的广告，在互联网的强劲冲击下，根据笔者的实地调研，报纸广告实收额在2012、2013年连续两年15-20%的高速下滑之后，2014年的下滑速度更是高达25%以上；2014年，期刊广告实收额的下滑速度也超过10%；电视广告在2013年首次出现2.75%的下滑之后，2014年出现8%左右的下滑速度。而2015年上半年，一些都市报的广告实收额下滑50%左右，实际已经陷入亏损，而电视的广告实收额也出现了两位数的下滑。在传统媒体广告大幅度衰落之时，2014年互联网广告收入依然保持40%的高速增长，高达1540亿元，此消彼长的背景下，互联网广告收入超过电视台和报社的广告收入之和，而到了2015年，互联网广告收入将超过全国电视、报纸、广播和期刊的广告收入之和，而百度、淘宝的广告收入各自都将超越全国报纸广告收入之和。

第三，骨干员工大量流失。当传统媒体的经营陷入困境而囿于体制导致新事业难以开展时，大量的骨干开始成建制地流失，目前已经成全国蔓延之势：无论是央视等中央级传统媒体还是地方性传统媒体，无论是东部沿海地区的传统媒体还是中西部地区的传统媒体，无论是市场化程度强的传统媒体还是市场化程度弱的传统媒体都在经历着从业人员离职大潮的折磨。

因此，传统媒体要实现自身的真正转型，就必须以用户为中心重建用户连接，进而重构自身的商业模式和盈利模式。而要重建用户连接，既需要通过自身的互联网媒介以尽可能地抓取用户的信息，并利用大数据技术对用户进行画像，当然这需要打造基于大数据的大数据信息资源平台、智能传播平台和用户沉淀平台，具体见下文。

三、以观念为先导

媒体转型作为极为艰巨的系统性工程，如思维和观念不转变则转型基础就不牢固，因此，转型首要是转变思维和观念。

1.变“内容为王”为“用户体验为王”

传统媒体以内容起家，长期以来奉行“内容为王”的圭臬，但是在互联网带来了第三次工业革命，并已经成为整个社会和商业的底层架构和标配的情况下，就要求世易而时变，扬弃以往成功的经验，树立起适应互联网思维的新想法。

互联网思维的本质就是“用户体验为王”，即以用户为导向，以体验为核心。传统媒体的融合更需要以用户为导向，通过为用户提供喜闻乐见的产品，润物细无声地“以文化人”。正如浙报集团的高海浩社长所说：我们必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点，作为内容创新的评价标准，作为办好媒体的终极目标和追求。在实践中，浙报集团以互联网思维指导自身的转型，截止到去年年底，其新媒体业务的营收已经占总营收的40%以上，净利润占总利润的50%以上。

但在实践中，很多传统媒体还依然固守传统思维，主要表现为：一是固守“内容为王”思维，这种思维方式是典型的“自我中心”思维方式，并没有以用户为中心，自然难以赢得用户的忠诚。二是一把手和班子成员思维没有实现转变。火车跑得快全靠车头带，领头人的思维不转变则很难彻底实现团队思维的转变。三是缺乏有效的转变思维和观念的方式和手段。虽然有些传统媒体认识到了转变思维的重要性，但是由于方式和手段不够合理，思维转变的效果并不明显。

一方面，要切实转变传统的“内容为王”思维，确立“用户体验为王”的思维，真正赢得用户的信任；另一方面要实现绝大多数员工和管理层观念的彻底改变：一是核心是一把手和班子成员的观念转变，在一把手的思维转变之后，通过班子务虚会等方式来统一班子成员认识，实现班子成员思维的彻底转变；二是通过互联网相关知识的培训，使得大家了解和认识互联网及其商业模式；三是通过内部创业等方式来实现中层和基层员工观念的转变，在这方面，浙报集团提供了很好的范例，去年其拿出3000万元来鼓励内部创业尝试，吸引了几百号员工提交了100多个新项目，在实践中这些员工的观念得到了较为彻底的改变。

2.变“剩者为王”为“自我革命”

当前，传统媒体无疑已经深陷困境，必须回答未来到底向何处去、如何实现自身的转型等难题，不少传统媒体仍然仅仅立足于传统业务，过于自信，信奉“剩者为王”。

现实情况是，在互联网广告对传统媒体广告的快速替代下，传统媒体的市场规模可能剩下的连一半都不到，这样的话即使剩下的市场全部给一家占优势的传统媒体也不会比以前的日子过得更好，更谈不上“王”者风范了。现有传统媒体之间的白热化竞争使得利润空间被极大地压缩，这是“剩者为王”难以成立的现实逻辑。为了生存，当传统媒体的日子越难过时，它们之间的竞争必定会更加激烈，看看当下同一区域内各大传统媒体的价格战等近乎自杀的行为就可见一斑。因此，在经历过白热化的竞争之后，即使能够剩下的传统媒体，如果还单纯依靠传统业务，其日子也一定会难过无比。尤其需要指出的是，当每一家都幻想自己能够剩下，但是真正能够剩下的只能为少数几家甚至只是一家时，凭什么剩下的就是您呢？

在互联网已经成为整个社会的底层架构和标配的情况下，互联网媒体必将大行其道，而传统媒体将处于边缘地位，因此，能够在市场上剩下的并且为王的一定是按照互联网的规律而成功转型的媒体，否则即使剩下，也不过仅仅是能活下来而已。毫无疑问，未来能够剩下的一定是勇于转型和自我革命的传统媒体，那么该如何自我革命呢？首先，要清醒认识到传统媒体危机的根源并勇于承认传统媒体的困境和根源，否则就可能会自我麻醉而不会寻找真的转型方向。其次，采取切实的措施保证自身先活下来，就是要以净利润为目标。一是降低无效发行量，使得广告收入/发行量的比例处于合理区间；二是降低版面，使得广告占版率保持合理的比例。如果连成本都没有办法缩减，就必然会出现壮志未解身先死的悲惨结局。第三，要有充足的资本手段。传统媒体向互联网的转型，必然是大投入和长期培育的过程，如果没有有效的资本手段，根本撬动不了转型。第四，跨界思维。在当前产业大融合的时代大背景下，传统媒体的转型，必须具有跨界思维，一方面要跳出传媒看传媒，除了传媒业之外还要积极进入其他产业，以充分发挥传媒的品牌价值；另一方面，跳出经营看产业，不能仅仅在经营层面来看待产业运作。

四、以体制为保障

1.深化“分类改革”

2003年来，我国传媒业在体制改革方面采取了“转企改制”的改革措施，其本质是“分类改革”，即主要承担宣传任务的媒体依然保持事业单位体制，而市场化的媒体则采取企业化的体制。但从近年来的实践来看，“转企改制”基本陷入停滞阶段，在传统媒体转型发展的生死存亡的关头，亟需深化“分类改革”。

2.引入战略投资者，建立起多元化的产权结构

股权结构决定公司治理机制，多元化的股权结构是科学的公司治理机制形成的前提条件，传统媒体应尽快建立起多元化的股权结构。

首先，尽快建立起全国统一的国有文化资产管理机构。目前，我国尚缺乏全国统一性的国有文化资产管理机构，导致出资人缺位。

其次，对于转企改制后的传媒企业，通过积极推动其他类型的国有企业入股传媒企业，变当前的“一股独占”或者“一股独大”的股权结构为多元化、社会化的股权结构。

3.建立起传媒职业经理人制度

首先，要建立起职业经理人制度。一是对国有传媒企业按照企业规律进行管理。二是淡化甚至取消国有传媒企业领导人的行政级别。三是更多地采取市场化的选聘机制，把真正懂市场、懂经营的职业经理人充实到领导班子中。四是建立全国性的传媒企业家市场。

其次，培养一大批高素质的传媒企业家。应采取系统化的措施切实培育一大批传媒企业家。一是在任命传媒企业领导人时，打破论资排辈的旧习，任用一大批年轻的、有创新意识、有闯劲的干部，来优化传媒企业领导人结构；二是在国家行政学院等相关培训机构设立专门的班次来对传媒企业领导人进行系统化的培训；三是采取市场化的考核标准，促使他们快速从官员定位转变为企业家定位。

4.改变“长老会”的决策机制

国有股过于集中的股权结构，使得公司治理机制难以发挥实质性作用，其公司治理机制的关键在于能否建立起科学的决策机制。在股东会、董事会难以有效发挥作用的情况下，公司治理机制的核心就是建立起能够起到与董事会相仿职能的机制，而科学合理的决策机制无疑就是最佳的替代。但是在实际运作中，不少传媒单位和企业的决策机构却成了名副其实的“长老会”，不仅导致在重大事项上决策失误，而且耽误了传媒单位和企业的转型和发展。我国传媒单位和企业的领导层多为采编出身，经营管理和技术方面的专业能力较为欠缺。而在传媒单位和企业的主要决策为战略和经营管理决策的情况下，决策人员的素质欠缺就成为重大制约。当前，传媒单位和企业的决策机构常沦落为“长老会”，呈现如下三种情形：一是参与决策人员虽然能力不足，但是很负责，导致难以形成科学决策，容易贻误战机；二是参与决策人员能力不够，并不负责，一切唯“一把手”马首是瞻，仅仅是政治正确而没有任何个人风险；三是决策班子内部矛盾重重，相互拆台，导致科学决策难以出台。

这就要求传媒企业构建科学的决策机制。首先，提升管理层的能力。通过引进传媒职业经理人或者通过大量培训，提高决策参与人员的能力和素质，尤其是补齐经营管理相关知识，从根本上解决班子成员能力问题。当然，决策机制的关键是要让董事会真正发挥作用，而不能以党委会代替董事会。其次，建立起分门别类的专业委员会。在决策班子成员短期内难以改变的情况下，建议在现有的决策机构下分别设立不同的专业委员会，如战略委员会、投资委员会、薪酬委员会、人事委员会等等。引入内部懂战略和经营管理的人员，或者外部专业人士，在一定程度上解决现有人员某方面专业素质不高的难题。第三，完善决策程序。科学的决策必须有完善的调研和充足的信息做基础，因此，对于重要的决策应有专门机构事先搜集充足的资料，为科学决策提供参考。此外，在决策前一周就应把相关资料送给决策人员，以让他们能够更好地理解决策内容。

5.进行“体制外”制度安排

当前，传统媒体在进行互联网以及新业务转型时，应采取“体制外”的制度安排，主要表现为市场主体、长期激励约束制度等方面。

首先，真正的市场主体。当前，很多传统媒体创办的互联网及新业务公司虽然也成立了企业法人，但很多不过是“翻牌”公司而已，并没有真正“自主经营、自负盈亏”，只是母体的寄生体，更谈不上建立起现代企业制度，成为真正的市场主体。

其次，股权等长期激励约束制度。互联网收益和风险都很高，这就需要设计股权等长期性激励约束，给予骨干员工股权已经成为市场化的互联网公司的基本制度，而传统媒体创办的互联网公司却常常囿于体制制约，尚未采取该项制度，这也使得自己辛辛苦苦培养的优秀人才禁不起高薪酬、股权的诱惑而快速流失。

第三，使用专业性的人才。互联网、投资等都是高技术行业，从业者需要具备很高的专业化素质。目前，一些传统媒体投资公司的决策委员会则是由党委书记、总编辑、总经理等投资门外汉为主，明显不符合专业性要求。

在“体制外”制度安排方面，股权激励至关重要，如果没有股权激励安排，则基本上起不到有效的激励约束，更不可能成为真正的市场主体。

五、以技术为驱动

对于传统媒体来说，需要摒弃之前“重采编轻经营无管理无技术”的观念，以技术为驱动，高度重视技术，当前主要的技术是移动互联和大数据技术。

1.利用大数据技术实现信息智能匹配

当前，我们已经进入信息过载时代，传统媒体的原创内容的价值被大大稀释，一方面是互联网海量的内容在很大程度上稀释了传统媒体的内容价值，另一方面相对于传统媒体的原创内容，互联网上生活服务类资讯对于用户更为刚需。在信息过载的情况下，存在着多就是少的悖论，即过多过滥的信息与能够满足用户的有效信息极度匮乏之间的矛盾，而要解决这个矛盾，真正满足用户个性化、定制化的信息需求，就必须通过数据挖掘和分析技术，关键在于打造基于大数据的信息智能匹配平台，在不断优化用户信息需求的基础上，实现信息和用户需求的智能化匹配。

首先，打造巨型的云信息服务平台，在该平台上，云集着各式各样的信息，既有文字的，又有音频和视频的，并能实现信息的分类筛选、摘编和深度加工。云信息服务平台一方面是开放的，既能对接各种自媒体平台，又能通过各类媒介进行传播，另一方面能够利用大数据技术对信息内容打标签，只有标签化后的内容才能够更好地与用户的需求进行智能匹配。

其次，打造大型的大数据信息资源平台，在该平台上能够利用数据挖掘和分析等技术和方式，通过对用户在互联网的行为进行长期的、系统跟踪和分析，实现对读者和受众个性化需求的准确定位和把握，其核心在于用户画像。

第三，能够通过技术手段低成本地实现信息和受众个性化、定制化的需求之间实现智能化匹配，并能通过各种支付手段，实现智能化信息的收费。目前，已经形成了一些巨型的信息平台，如google、facebook、亚马逊、百度、新浪、腾讯等，也出现了搜索、筛选、推荐等新技术手段，利用技术手段实现精准信息和读者需求的智能匹配进而实现信息的收费将仅是个时间问题。

2.基于大数据的三大技术平台

基于大数据技术，通过信息智能匹配获取用户以重新建立用户连接，关键在于利用大数据技术和移动互联技术，打造大数据信息资源平台、智能传播平台和用户沉淀平台三大平台，有效地吸引用户，并在完成巨量用户沉淀的基础上，为用户提供有效的服务，进而实现商业模式和盈利模式的再造。

（1）大数据信息资源平台。

大数据信息资源平台，是硬件、软件、数据、云存储和平台服务的组合，具体包括大数据资源中心、大数据智能分析中心、大数据组件服务、虚拟化云平台、大数据运营系统、安全管理体系等方面的建设内容。

首先，大数据信息资源中心，通过互联网采集、接口导入、历史数据导入、远程汇聚等各种方式，将传媒集团内部资源、互联网资源、第三方资源以及UGC资源汇聚到集团大数据资源中心。

其次，大数据智能分析中心，以文本挖掘、机器数据挖掘、个性化推荐引擎等作为核心技术，实现数据的存储与检索，敏感信息监测、用户行为分析、报表分析、个性化推荐等深度挖掘。

第三，基于内容资源、用户行为资源以及大数据智能分析中心提供个性化的大数据组件服务，包括资源搜索服务、舆论跟踪服务、阅读群体分析服务、数据探索服务和可视化市场、支持社交热点匹配服务、热词生成、构建信息知识图谱、智能信息专题库设计等。

第四，虚拟化云平台。虚拟化云平台作为基础硬件建设的私有云，总体建设从低至顶分成4个大的层次，分别是标准体系建设、云平台建设、一体化平台建设、各类业务应用系统。虚拟化云平台需要做好如下工作：整合资源，提供统一高效的基础设施环境；可伸缩的智能化云平台；提供面向业务的健康监控和弹性支撑；构建绿色私有云。

第五，大数据运营系统。大数据运营系统分为广告投放管理平台、营销活动策划平台、活动反馈收集平台、过程改善支撑平台、综合统计分析平台、活跃高价值用户推送平台等。并通过各平台的分析结果，将其应用于网站、微博、微信、移动APP、报纸等全媒介业务，实现全媒体营销。大数据系统的具体构成如下：广告投放管理系统根据发布的网页内容和读者的地域用户习惯等信息，实现广告的自动最适化发布，实现广告的精准投放。并能对广告的显示次数，点击次数进行统计、分析；大力建设糖酒食品、房地产、旅游、养老、皮革等行业营销数据库，为媒体的营销和开发新产品提供坚实的基础；在基于现有的大量在线交易数据基础上，利用高级统计分析软件工具，快速地构建出简单实用的营销活动策划模型；通过分析参加活动人员的相关信息，并给相关人员推送相关的活动；通过搭建过程改善支撑平台，利用大数据分析技术来改善和提升活动的效果；搭建综合统计分析系统，对收集来的数据进行分析，并实现可视化等的体现；通过活跃高价值用户推送系统，优先向活跃高价值用户推送新活动。

第六，同时构造多层防御的安全保障体系，确保信息和网络安全、高效、可靠运行。

（2）智能生产和传播平台。

智能生产和传播平台，是立足于传媒集团大数据平台，以大数据智能分析工具作为技术支撑，将传媒集团旗下媒体资源融合共享使用，以“中央厨房”的方式重构新闻生产，实现“一次采集、多元加工、多次发布”的智能生产和传播平台。包括新闻线索智能决策系统、融媒体智能创作系统、融媒体智能发布系统、传播效果分析系统、中央厨房报道指挥系统、内容创作社区、PC互联网改造升级等方面的建设内容。

首先，建设新闻线索智能决策系统，为传媒集团的内容选题、新闻出版和事件分析等提供支撑。新闻素材来源来源于各地分社、新华社、读者反馈、网络热点采集、新闻热线等多种渠道，支持文字、音视频、网络截图等多种形式。在大数据平台的基础上，通过网络热点采集，形成新闻热点岛图和地域热点岛图，帮助采编人员更好的判断事件的关注度及影响范围。

其次，建设智能创作系统，以信息大数据支撑新闻采写创作，实现创作的智能化、个性化，提高新闻采编的效率和针对性。综合利用了先进的信息技术、网络技术、无线数据通讯技术、嵌入式控制系统、卫星定位系统、地理信息系统、LBS基站定位、数字移动网络等高新技术，按位置和事件将各类新闻资源分图层在地图上展示出来。

第三，建设多终端一体化的融媒体智能发布系统，实现新闻内容的一次加工和多渠道多终端统一发布，将新闻资讯和信息服务点对点推送给潜在用户，实现信息服务的个性化、智能化。

第四，建设传播效果分析系统，构建基于“融媒体”的智能传播效果分析系统平台，最终形成综合性的量化影响力报告。

第五，建设中央厨房报道指挥系统，实现对重大事件、突发事件的深度和快速报道提供支持，从而实现新闻报道的数据化、流程化、协作化和可视化。

第六，建设内容创作社区，将PGC与UGC的内容生产相结合，面向传媒集团覆盖领域的自媒体人和认证用户，实现对传媒集团全形态媒体的投稿功能以及相关辅助性社交功能；

第七，此外，为适应融媒体转型新形势的发展，对传媒集团PC互联网等已有系统进行升级改造，改造成基于大数据的移动互联网。

（3）用户沉淀平台

用户沉淀平台，是将传媒集团通过优质内容资源、线下活动、经营行为沉淀下来的优质用户数据进行整合、清洗、认证、管理、记录以及深入挖掘、分析，并通过智能化、个性化的信息、数据服务，提高用户的参与度和满意度。用户沉淀平台包括用户数据采集及处理、用户数据存储与管理、跨媒用户统一管理、用户行为分析、用户肖像刻画、互动应用管理等方面的建设内容。

第一，建立传媒集团的用户资产数据仓库，实现对旗下各媒体不同渠道用户信息的统一存储、统一管理。无论从纸媒方阵、网媒方阵还是掌媒方阵，都采取统一认证、单点登录的方式进行登录，以更好地实现用户管理，同时充分利用积分管理以提升用户的体验。

其次，对各渠道汇总的用户数据进行分析，形成服务对象用户的信息整合，分析对象的环境、联网、偏好信息，进行舆论的跟进和引导。在用户范围方面，用户沉淀平台应收集集团旗下所有互联网媒体的用户，包括网站、微网站、数字报刊、微信公号和客户端等等。在用户行为方面，用户沉淀平台收集用户全方位、丰富的行为，包括下载行为、购买行为、浏览行为、转发行为、点赞行为、打标签行为和评分行为。

第三，对采集数据进行分析，通过不同模型及算法实现对用户肖像的刻画、行为轨迹的分析等多维度的分析，为产品优化、精准营销、以及面向用户的智能化服务提供服务。对用户行为的分析，要从内部资源和外部资源两个方面进行分析，在外部资源方面，从阅读兴趣、事件分析、选题趋势、热点走势、区域分析、数据探索、前端可视化和专题汇聚等方面进行分析。在内部资源方面，从稿件热点匹配、聚类关联、影响力分析、跨业务分析、多维标签、历史挖掘等方面分析。内部资源和外部资源的用户行为分析整合为用户行为知识网络。

第四，基于用户资产数据，提供问卷、会议活动等与用户线上与线下相结合，实现O2O的服务管理。

三大平台建成后，将努力实现集团媒体转型融合的八大转变：把受众转变成用户；把内容生产以流程为中心转变成以数据为中心；把信息技术从传统技术转变成智能分析；把媒体形式从单一媒体形式转变成融媒体形式；把商业模式从单一广告模式转变为多元服务模式；把媒体平台从封闭系统转变成开放平台；把媒体运营平台转变为“运营+创投”平台；把媒体平台转变为孵化等综合平台。

六、以资本为手段

1.媒体转型发展耗资巨大

媒体转型发展既需要打造全新的互联网平台，又需要优化和升级现有业务平台，无疑这都需要巨额的资金来支持。

首先，打造全新的互联网平台是耗资大、周期长的工程。当前，互联网媒体尤其是移动互联网媒体已经成为用户尤其是年轻用户获取信息和娱乐的主要平台，它们也已经成为传媒业的重要组成部分，这就要求传统媒体必须集合媒体之力打造全新的互联网尤其是移动互联网平台，以抢占互联网尤其是移动互联网的舆论引导主阵地，并重建传统媒体地位。而纵观互联网媒体的发展历程，无论是国外的谷歌、雅虎、FACEBOOK、TWITTER、YouTube等，还是国内的新浪、腾讯、搜狐、网易、百度、优土、乐视网、爱奇艺等，一方面都经历了5年以上的培育期才真正实现了盈利，甚至有些到现在尚未实现盈利；另一方面都实施了多轮融资，尤其是从资本市场融来了巨资来助力自身的发展，大多数融资额都为几十亿元甚至上百亿元。从国内外互联网媒体的发展经验来看，传统媒体要打造全新的互联网平台不仅需要亿元甚至十几亿元的投入，而且还需要5到8年的培育期，才有可能成为承载传统媒体互联网转型的主体。

其次，员工队伍的优化转型需要巨额的资金。一方面，互联网媒体由于可以更多地利用技术，其单位产出所需的人员就更少。例如，百度每年近500亿元的产出，其所雇用的人员仅为4万人左右。如果按照这个标准，传统媒体在实现了转型之后，工作人员规模必将大大减少，这无疑有为数不少的人员需要安置，尤其是一些传统媒体的收入水平较高，这一块的费用所需甚多。另一方面，媒体转型还需要招聘大量的能够更好使用互联网和新技术的年轻人，这也需要一大笔成本支出。

第三，转变员工观念需要大量的投入。媒体转型以及互联网平台的打造需要具有全新互联网思维的员工队伍，而传统媒体目前的员工无疑是不能满足这种需求的，这就需要通过培训或者内部创业等办法来转变。例如，浙报集团去年拿出3000万元来支持内部创业，较为成功地转变了500人的观念，差不多人均需要6万元左右。

2.打通资本通道的传媒集团转型较快

相比没有打通资本通道的传媒集团，已经上市打通直接融资渠道的传媒集团转型快、发展好，已经见到显著效果，例如华闻传媒、浙报传媒、华媒控股、东方明珠新媒体等等。

首先，以华闻传媒投资集团为例，作为国内渠道最全的综合性传媒上市公司之一。近年来，华闻传媒充分发挥上市公司的平台优势，在准确把握传媒业发展规律与趋势的基础上，通过整合、并购、持续重组等有效手段，大力推动传统媒体和新兴媒体融合发展，将公司业务从单一的报业领域向新兴媒体领域全力拓展，取得了良好的融合效果。到目前为止，公司有近十项业务在全国垂直领域排名前三：时报传媒——财经传媒领域名列前茅；华商传媒——都市报系行业前列；国广光荣——广播广告经营行业领先；国视上海及掌视亿通——手机视频领域收入规模第一；漫友文化——原创动漫领域行业第一；澄怀科技——高端留学服务行业第一；邦富软件——舆情监测舆情营销领域行业第一；国广东方——互联网电视七家牌照运营商之一；精视文化——楼宇广告全国排名第二。公司基本实现了“全媒体、大文化”的战略目标，成功打造了融传统媒体和互联网媒体于一体的传媒生态圈，形成了一个覆盖数亿用户主要生活和工作场景的立体多样、融合发展的现代传播体系。截至2015年6月底，公司总资产近120亿元，净资产达82亿元，总市值达426亿元（以2015年6月30日收盘价计算）；2014年净利润10亿元，纳税超5亿元。

其次，以浙报传媒为例。浙报集团通过收购边锋和浩方两家游戏公司以及其他业务，取得了较好的效果。一是2014年浙报传媒营收30.65亿元，相比于2013年的24.11亿元增长27.16%，归属上市公司股东的净利润为5.17亿元，同比增长25.84%。其中在线游戏营收8.02亿元，同比增长87.85%，毛利率为88.41%。二是收入结构大幅度优化，经营风险大大降低。在游戏业务快速增长的推动下，2014年年底，浙报传媒的非报业务收入已经占比40%以上，非报业务的净利润已经占比50以上，在一定程度上实现了从传统媒体向互联网媒体的转型。

原载于《现代传播》2015年第12期