除了“复杂”，俞永福找不到更准确的词来形容过去的一年。他往返于北京、杭州两个城市的四个办公室，不停地在UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游等频道之间切换，脑力、体力和心力的带宽集体要求扩容。每周游泳一次的规矩被打破，白头发冒出来不少。他胖了些，也不奇怪，有种工伤叫过劳胖。

接受《中国企业家》独家专访的前一天，他在上海车展为高德地图站台。活动结束，匆匆回京。旅途的疲惫感还没有除尽，专访中每聊完一个话题，他都不自觉地把身体后倾，双手搭在沙发背上试图放松自己。但是聊到互联网格局、UC与阿里的整合等问题，他又满血复活。中午草草吞下一份星巴克简餐，他赶去参加阿里北京年会。

现在想解释清楚他的身份，得花点时间。去年6月，他带着UC加入阿里，成为阿里巴巴移动事业群总裁，马云最新的一名搭档。需要进一步说明，他还是阿里集团战略决策委员会的第8名成员。高德地图的CEO也是那个叫俞永福的人。前不久，前阿里集团CEO陆兆禧又任命他为阿里妈妈总裁。

这在阿里几乎是孤例。没有哪个事业群是由空降兵执掌，还把高德这块并购资产交给同样处于被整合角色的俞永福。甚至，为阿里集团贡献了60%收入的阿里妈妈也由这名非阿里出身的人来操盘。要知道，马云差不多是将整个上市公司的收银台交给了他。

俞永福可能是那个Mr Right。这个早年出身联想投资，后来加入UC创业的男人，是除BAT外互联网第二梯队的领军人物。过去十多年，他都与柳传志、雷军和马云等互联网顶级高手有着千丝万缕的关系。在对互联网的洞察力和逻辑拆解能力方面，他是跑分高手。

他喜欢以搭档身份自居，最擅长快速融入新环境，并扮演棋眼的重要角色。他不能接受被外力钳制。他不会想成为谁，“我就是永福。不会有任何人是我的老板。我是搭档。”

创业不易，八年抗战，一朝投靠巨头，即使不能退休，也差不多到了自我解放的时候。他为何要把自己放在既显眼又危险的位置，稍有差池就可能英明尽失。还有什么不甘？

“很多人在一件事情上取得成功，原因可能有好多种，也许起得早，命好，能力不错，各占百分之多少不好说。最难的是，你在第二件事情上再次取得成功，换个坑从一楼重新盖，这需要很大的勇气。”俞永福对《中国企业家》说。

不管是UC还是高德，整合让所有人都处于一种情绪之中。俞觉得自己是那只头雁，他歇了所有人都歇了，他忙着所有人都忙着。如果不要所有人迷失自我，他第一个不能丧失战斗热情。

每块成熟业务、每个人都要找到自己的第二春，这是俞永福给所有人的必修课。作为阿里集团的非电商业务，阿里移动事业群肩负着产品创新的使命。而且如果阿里妈妈能够像支付宝那样独立于电商平台自成体系，他将迎来人生中的梅开三度。“咬着后槽牙我也得上，能经营几百上千亿的生意，没几个人有这样的机会。”

整合与被整合

2014年6月，阿里宣布组建由UC浏览器等核心产品组建的移动事业群，俞永福任总裁。同时传出的消息还有，阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。也就是说，高德创始人兼CEO成从武还在位时，内部已经有传言：不久他们将迎来一名新的负责人，而且这个人与他们一样是被阿里整合进来的。

大部分人只知俞永福其名，未见其人，就连现任高德副总裁董振宁这些高层过去也没有与他有过交集。“为什么是俞永福来接管高德？我们做得不够好吗？”议论四起，不解的情绪也在蔓延。

7月18日，陆兆禧出面，正式将俞永福引荐给高德高管，让双方做了一次破冰长谈。“简单、直接、犀利”，这是俞永福留给董振宁的第一印象。

俞永福是整合高手，业内早有耳闻。他的第一个成功案例是自己，2006年底俞永福加入由何小鹏和梁捷创办的UC担任CEO，一手推动了UC的合伙人文化，从不浪费手中的权力。一年后收购迅彩的案子，则奠定了他在董事会的地位。这家被收购公司的创始人朱顺炎一手打造了九游平台，也是当年UC浏览器的“流量之父”。除此之外，俞永福还将十多个渠道类、工具类公司像“水渗入沙中”一样，游刃有余地整合进UC。

但是整合高德的情形有所不同，因为在阿里集团UC本身也是一个被整合对象。为了UC和高德平稳融入阿里，去年11月份，俞永福提议成立了一个小组，涉及到需要跟集团财务、行政等条线的问题，都在组内讨论做决策，由小组与集团做对接。原则有三：一碗水端平，不要让UC和高德的团队产生二等公民的感觉；其次加强各条业务线的自我决策效率；第三，出现任何情况，整合者要有足够的层级和力量现场拍板，一旦问题长时间悬而未决，都会让被整合者产生敏感心理。

尤其是高德这块业务，空中接力刚从美国退市的三四千人团队，难度可想而知。俞永福自陈，他没有如此规模的整合经历。放眼望去整个互联网，也鲜有如此体量企业整合成功的先例。

马云这步棋走得令人匪夷所思。“他是让我自己整合自己，这样我能够站在一个被整合者的心态考虑我关心的问题。”俞永福这么解释其中的深意。

他还深知，整合与被整合必须同时进行，没有优先排序的可能。“UC业务品牌的下降意味着，我带着队伍做加入阿里的这个决定是错的，所以我必须把UC的业务带起来，这是不能输的。整合高德也是不能输的，说白了这也是让集团理解，整个UC的团队具有极强战斗力的另外一个验证方法。”这个想法暴露了他的野心和决心。

事实上过去一年，俞永福在高德待的时间明显更长。高德三千多人，阿里集团内部甚至外界，无数双眼睛盯着他如何对待这个此前与自己毫无瓜葛的公司。

他说服陆兆禧兼任高德CEO，集团CEO亲自出面，这对安抚团队的情绪很重要；语嫣（阿里巴巴副总裁张宇）任秘书长，负责日常与集团的事务协调。俞永福不管人事，将重心放在业务，明确高德出行导航的核心方向。他希望在即将到来的“十一”假期打一次胜仗，以此作为入驻高德的投名状。

事实上，为获取团队信任，他还做了一个重要铺垫。2014年7月18日，俞永福接过高德这棒的第一天，宣布个人出资做激励，他想表明自己除了想把事情做好，别无他求。

他说，自己追求的是公正不是公平，当团队对领导本人和做决定的动机表示认可，即使有分歧，会在事情框架内做讨论性分析，而不会衍生出其它问题。

理论上的确如此。但是因为换帅，高德原来接入现金流的O2O被大刀阔斧地砍掉，集中只做移动出行和位置信息服务；新官上任两星期，就开掉两个VP时，俞永福不得不面对团队情绪的激烈反弹。

业务层面的对接不是难点，不管是阿里和UC、阿里和高德，还是UC和高德，彼此之间没有完全平行的产品需要整合。相反，对业务协同，每个角色都积极拥抱。重点是基于对人性的理解，然后做出适当的反应。

这是一个关于人性的游戏。站在整合者的角度，本能地反应是上前给个拥抱以示亲近，但是动作幅度过大、表情太过夸张都容易引起被整合对象的敏感，给出退缩的回应。俞永福忍不住用肢体动作阐述这个意思，“你越想进，他就越想退。如果没有对人性的理解，带来的问题就特别多。”

但是以被整合者的身份面对阿里的时候，他会不会也想本能地缩一下？“我有那个自信，我能干的事情他干不了。”他还强调，集团平台的团队蹲下来说话最重要。

董振宁此前在高德负责互联网新业务，因为业务线收缩，他目睹了一些同事成为整合的受益者，也知道必然有部分人面临痛苦的选择。当被问及如何回应普通员工的情绪反弹时，他回答，“阿里集团给员工已经足够公平，给予了合理的回报。如果你要接纳我们的转变，必须按照这个规矩来，因为我认为这个规矩可能是最好的，符合我们大多数人利益；如果你不接受，我给你合理的回报，你可以选择更好的发展。”

他是高德很老的一批创始团队，经历了高德上市，转型做互联网产品，被阿里收购继而私有化，又迎来新的掌门人。在连续震荡中，他从原来的情绪爆发型性格，变得理性克制，不为环境变迁所动，而是被目标驱动。在这点上，他和俞永福是相似的。

原则上没错，情感如何过关？在连续追问之后，他只好说，人力部门肯定做了很多工作，“当一个企业管理者受到足够多的训练之后，你就会知道，我必须为企业的现在和未来服务，而不是为过去服务。”

班长永福和永福

俞永福最不愿意别人提到职业经理人这个词，而是喜欢被称作班长、合伙人和搭档。但是你要知道，班长俞永福和俞永福是两个概念。

大概五年前，一个2007年加入UC的员工被发现私下做了个人网站。公司明确规定员工不能搞第二职业，因为UC是个流量型平台，无论谁做与互联网相关的东西，都容易借公司资源而牟利。他触犯了天条，公司决定开除此人。临走前，他跟俞永福辞行。谈起从前，他哭了。俞永福也心软了，临时收回成命，允许他重新入职，但是要查看一年。

没想到，第二年此人被全国通缉了。不仅是他，连同他妻子、小舅子都在名单之列。因为他又做了一个黄色网站。

这件事情对俞永福内心的冲击很长一段时间无法消退。作为班长，给手下兄弟一个机会本是善意。但是至今他都不知道，当时的决定是对是错。

他还有个痛。虽然UC在移动布局方面堪称防线巩固，唯独移动应用分发始终无法跻身主流，可以说起了大早赶了晚集。症结在于人，因为他总想再多给对方一次机会，错失了窗口期。

三年后他脑洞大开，班长永福和永福是两码事。“作为永福，我有很多自己的原则想法。但是作为班长永福，我的第一责任是维护公司和团队的利益。很多时候做决定，我首先要从班长永福的角色出发，并不是永福个人的意愿。班长永福做决定要更坚决。”

他也是后来才体会到马云所谓“慈不带兵，严而不酷”的用意。在整合高德时，如果是对企业前行构成阻力的人，“我没有时间哄你，一定要把你拿下，否则就是浪费几千人的时间。如果你是非常有能力的人，会再花点心思引导。”

当俞永福宣告UC加入阿里时，外界对他是有非议的。因为不管公司陷入怎样真假难辨的并购绯闻，他都回敬三个字，“非卖品”。一年之后，他对我们解释，永福内心有纠结，但班长永福做了一个正确的决定。

2011年开始，不断有人找上门来寻求合并。UC的股东有时也会跟他说，“我跟谁谁挺熟的，你们谈谈？”百度、360、腾讯都曾是他的绯闻对象。但是俞永福告诉我们，之前他都不曾心动，直到阿里抛出橄榄枝。

马云给出两个条件，不管是当时还是事后，俞永福和团队都觉得是无法拒绝的。“第一，股票为主现金为辅，那时候离阿里上市已经很近了，这是相当给面子了。否则给你现金，你就没有二次增值的空间。第二，给了足够的价格。”这个价格差不多是前几年轰动互联网界那个并购案的两倍。但他们都不想退休，更关心合并后UC的命运会如何。

俞永福负责对外事宜是他们三人约定的分工，梁捷和何小鹏等核心团队通过他知道了这个消息。阿里自2009年起就是UC的股东，2014年4月又合资成立神马搜索，双方有铺垫有关联。但是此刻俞永福仍在天人交战。

不甘心。互联网版图已经被清洗得差不多了，UC经过血肉奋战跻身第二集团军。但是在俞永福内心，他梦想除BAT、360之外的第5个平台，而且自认曾经是有这个机会的。他不止一次地跟周鸿祎说过，“我是3B、3Q大战的最大受害者。”

UC的基因就是移动终端产品，凭借一款浏览器他已经在应用分发、手游等领域有所积累，虽然围绕移动端浏览器入口的争议不断，但是不影响UC构建江湖地位。因为百度和腾讯两大巨头都在各自的优势产品上延续惯性，完全没有顾及安全、移动互联网等领域。俞永福打的是迂回战术和时间差。

但是3B、3Q大战将酣睡的巨头轰醒，加重了他们的危机感，一个主动寻求开放，一个转型移动互联网。俞永福甚至感受到，周遭充满巨头的探照灯，他们张大鼻孔四处寻找可能爆发的机会和方向。如果想从第二梯队上升一级，他需要花更长的时间、更大的迂回弧度，于是他开拓了国际市场。

91无线被百度收购震惊互联网的是，不止在于19亿美元的交易价格。最重要的是，很多人从巨头身上嗅出金钱收买的味道。通过投资、入股甚至并购的方式进行布局，已经成为BAT的新常态。虾兵蟹将他们自然是无暇顾及，首当其冲的目标就是UC、点评这样的中公司。如果换作周鸿祎，一场恶战在所难免。但是俞永福和他的合伙人都不擅于战斗，工作中难免因为意见分歧争执，但是就事论事，没有闹掰过。生活中，三个人喜欢休闲式运动，俞永福每周游泳一次，打乒乓球。梁捷尝试过比较激烈的运动就是滑雪，但是他发现撞击太猛烈，危险系数太高，不适合自己。“理性挺好的，安全。”

他们的性格也决定几大军团作战期间，不但没有从中渔利，反而莫名受其牵连。

俞永福说，“偷袭只是一个战斗，不是一场战役，更不是一个战局。360当时偷袭，从战斗的角度是成功的，从战役的角度取得阶段性优势，但是从战局角度其实是帮助对手觉醒了。”

当他把阿里整合的消息告诉几个核心团队时，也如是分析了行业格局，UC的机会、窗口和挑战。每个人有一周的思考时间，到时必须给出答案。梁捷不想退休。他说，如果寻求财务退出，大家直接谈价格就好了。

班长俞永福和俞永福则在彼此说服。俞永福很纠结，打了八年就这样倒戈了？也许再有两年这墙就打穿了呢？就算这是一条必走之路，他期望UC可以按照原来的方向不断壮大，但是如果作为阿里的子公司，保持独立的风险增大。班长俞永福说服他，至少有50%的可能性仍然维持原有状态。争论的结果是，“那就看命了”。

错位与重新定位

就在接受《中国企业家》采访当天，阿里在北京召开了年会。马云携蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等高管到场，做了“北伐”演讲，壮大第二主场的雄心不言而喻。有意思的是，马云全文演讲共7次提到UC。

几天后的2015移动互联网大会现场，阿里移动事业群的全貌正式对外亮相，以UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游、PP助手、阿里文学等业务板块构成的阿里移动战略也随之浮出水面。这是阿里罕见地全部由并购业务组成的一个事业群，这些产品也正是过去非电商领域最需要的板块，只是内部十年来难见成绩。阿里非电商业务创新的责任，主要落在俞永福和团队的身上。

很多年前，俞永福就对“变量”这个词心有戚戚。至今他仍自豪地断言，“UC当年从战略上靠近了BAT任何一方，对市场都是一次重要洗牌。”如果说过去变量于UC已经是既定事实，现在他要将阿里移动炼造成阿里集团甚至整个互联网行业的变量。

我们可以看看俞永福手握怎样的底牌。几大核心产品，UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游、PP助手等，表面上各自为政，其实都关乎入口、工具和流量。

他们的数字都不难看，在各自的垂直领域处于领先位置。艾媒咨询数据显示，2014-2015年度中国第三方手机浏览器活跃用户覆盖率分布中，UC手机浏览器以53.8%的占比位居首位。海外市场中，在印度份额超过41%，印尼超过28.5%。最重要的一个数字，UC浏览器的日活用户数超过1亿。俞永福心中的这一大块垒在与阿里整合的这一年中终于消解。

原UC总裁室成员：左起神马搜索负责人梁捷、UC浏览器负责人何小鹏、CEO俞永福、九游负责人朱顺炎

高德的用户超过3亿，移动市场份额紧随百度地图。而CNZZ数据显示，去年成立的神马搜索，截至2015年3月，吃下13.35%的市场份额，同样排在老大百度之后。如果这几个产品做一定的数据打通、业务合作，想象空间足以诱人。

问题是，在腾讯和阿里互为磨刀石的对决中，阿里移动事业群追求的是什么？如果有一天，阿里电商需要移动事业群做掩护甚至牺牲，俞永福的答案是什么？

“这个问题很感性，就好像老婆和妈掉水里先救谁一样。”他有些为难地笑了。

停顿片刻后他接茬，“真的处在某种边界的情况下，可能你做的决定是不一样的。所谓牺牲是断一条胳膊的牺牲，还是全部7000人为此牺牲？这个牺牲值不值得？这个没办法说。”

在整个采访中，你跟他谈竞争、防御，他多半不太感兴趣了。用他的话说，小危机更从容，大危机更敏感。是的，脚下的位置不同，看问题的视角也在变化。“从山脚下看山顶的时候，感觉哥俩往死里掐，站在一万米往下看的时候，不是生死问题，市场不可能只有一家，谁跨了对对方都不是好事。”在他看来，阿里和腾讯分别在电商和非电商领域各领风骚，会成为未来十年的主线。

以前的俞永福不是这样，包抄、迂回等兵法词汇常挂在嘴边。互联网近身肉搏的打法让他本能的保持警醒，一不留神身下的卧榻就可能被人偷袭。我在哪？我要往哪里去？我的对手是谁？这三个问题刻在他脑子里，这是制定策略的打法的基本依据。“没有这三点打什么仗啊？”

当他依循这样的思维跟阿里人交流时，发现双方错位了。在他刚接手的阿里妈妈中，没有人能准确描述出“我们的竞争对手是谁”，但是他们对“我们要到哪里去”非常明确，而且这个方向可能是未来三到五年的目的地。阿里人终日所思考的是，如何在电商领域突破天花板。

马云发现了这种差异的价值，他对俞永福说，“千万不要被电商给同化了，你要保持非电商的特性。”加入阿里，他没有起花名，如果一定要给他贴个标签就是老班长。去年春节，马云写了两个毛笔字给他，“永福”。

如果想保持阿里移动独立思考，旗下每个产品和品牌的独立最重要，这是他给出的逻辑。在宣布阿里移动战略的时候，俞永福也强调了多品牌运营的策略。但是如何将阿里妈妈从一个业务板块变成整个互联网推广平台，他还在思考。因为它是整个阿里集团收入的发动机，牵涉面也最广。朋友笑言，这是你的第三春。俞永福却摇头，“这艘航母不好开。”

他已经明显感受到，人到中年体力大不如前，但这仍然不是他最大的压力。心力带宽的挑战令他纠结和躁动。同样的躁动感觉发生在他29岁时，彼时他从投资人转身做创业者。

雷军46岁生日时，一帮互联网财务自由的老男人就在讨论中年危机的话题。两个美国上市公司CEO李学凌和傅盛、把一件衬衫讲出科技范儿的陈年，还有加入阿里的俞永福。王川来晚了。推杯换盏间，几个人中最年轻的俞永福想就中年危机说点什么，却被大家嗤之以鼻，“你还没到40呢，谈什么中年危机呀，扯！”

感觉心力不足时，他会想想比自己年长7岁的雷军，常年保持难得的勤奋和激情，不愧对第一劳模的称号。“老大还在玩命呢，累的时候看看他，我就好多了。”